危機管理小組
目錄
|
危機管理小組是專門從事危機管理工作的組織和機構，是由一群具有活力和創造力的人員組成的機構，具有非常設性的特點。
危機管理小組的目的仍在於系統的情報搜集和管理危機資訊，使企業危機防患於未然或者使危機損失最小化。
管理小組應由以下人員組成：
1.企業領導:重要問題的最終決策人物，有利於儘早做出權威決斷。
2.公關專業人員:是危機公關的理論參謀和具體執行者，負責危機公關程式的優化和實施。
3.生產、品質保證人員:他們熟悉生產流程，容易把握生產過程出問題的環節，便於應付來自消費者及媒體的疑問。
4.銷售人員:對於流通程式熟悉，容易把握流通過程出問題的環節。
5.法律工作者:作為企業的法律事務顧問熟悉企業日常運作過程中可能出現的法律問題，便於在法律程式上保證企業行為的正確性，特別是近年來企業與消費者之間的糾紛越來越頻繁、索賠金額日益看漲的情況下，法律工作者出面利於儘早通過法律途徑解決糾紛。
6.消費者熱線接待人員（消費者投訴處理人員）:是接受消費者投訴、溝通信息和對外樹立形象的重要環節，危機公關的第一道門戶，如果處理得當的話，往往會把由投訴引起的危機消滅在萌芽狀態。
危機管理小組的職責在於
危機處理的目標設定 (Object)、
危機的偵察和分析(Detection)、
危機的辨別(Identiffcation)、
危機的評估(Estimation)、
危機的評價(Evaluation)、
危機的預防(Prevention)、
危機的解決(Resolution)及
危機的恢復(Recover) 等工作。
英國公關專家邁克爾·里傑斯特在《危機公關》中提出了危機管理小組成員的常見特征：
1.點子型
積聚富有創造性的專門人才，不斷提出新建議與新點子，使危機公關方案不斷豐富完善。
2.溝通型
起承上啟下的溝通協調作用以及與新聞媒體的融洽合作，使各方交流順暢。
3.“厄運經銷商”型
從反面不斷運用逆向思維提出修正意見，儘量考慮完善。
4.記錄型
善於總結完善，形成文字方案。
5.人道主義型
充分以人為導向，傾向於顧客利益至上，真正為社會大眾利益著想，這正是危機公關獲得成功最應該具備的基本條件。
現在“顧客導向”管理思潮盛行，CS理念大行其道，企業公關活動重視迎合消費者心理需求；危機公關也只有切實為消費者考慮，為社會大眾創造價值，才會真正贏得顧客的信賴與支持，才是企業在激烈市場競爭中的立身之本，這也正是我國企業家所缺少的、急需加強的經營理念。
危機管理應由一個“危機主管”來領導，並得到“現金主管”以及五個危機反應小組的有力支持：信息、現金優化、經營、情境規劃和溝通小組
1.信息小組
信息小組的任務是跟蹤公司的現金和債務狀況。
其目標是為現金主管提供有關公司現金和債務狀況的最新最準確的報告。這通常要求該小組根據80/20的法則，合理平衡好速度和準確性的雙重要求。
該小組還要與情境規劃小組一道為危機主管提供總體業績目標，併為整個危機管理小組提供關鍵階段性目標。
該小組也是其他四個小組賴以建立各自職責的基礎。
如果公司的財務部門是一個高業績群體，那麼它就應該成為該小組的核心部分；否則，管理層就應另將公司最佳的財務人才安排進來。
由於現有的管理信息系統並不是為危機期間的管理而建立的，因此信息技術方面的技能也是必需的。
根據我們在危機期間觀察到的情況，有必要對管理信息系統（MIS）按照“速度第一、質量第二”的原則迅速進行重大調整。
在危機期間，管理信息系統是首席執行官的導航“儀錶板”，能提供必要的報警信號，幫助首席執行官避免出現嚴重事故，駛向安全之地。
2.現金優化小組
現金優化小組的任務就是要儘可能釋放更多的現金。
信息小組的任務是瞭解並預測現金需求，而優化小組應將使手中的現金最大化作為目標，管理人員應當秉持這樣的觀念，即現金最多的公司將在危機後的決勝局中獲勝。
現金優化小組要取得成功，就必須為創造現金設定挑戰性的目標並確定時間表。
現金優化小組應同運營小組共同協助各項業務實現各自的目標，並與公司其他部門共同分享自己學到的經驗教訓。
工作一旦見到成效，現金優化小組就應當立即提高最終目標。
比如，在LG電子的多媒體分部，高層管理人員制定了被他們稱為“1-2-3目標擴展”的原則。
中層管理人員被要求設定目標和期限，一旦他們實現了目標就要重新設定目標和期限，但要提高標準。
經過了三至四個周期之後，管理人員開始自行“擴展”，通過設定自己的目標來帶領自己的業務單元提升到更高層次。
3.運營小組
運營小組由兩個分小組組成。
首先是供應鏈分小組，其任務是處理供應鏈中的突發問題，目的是儘量減少中斷情況，儘可能確保與最終客戶之間產品與服務的暢通。
另一個分小組是剝離分小組，其任務是對公司的業務組合進行審查並使其合理化，目標是從業務組合中創造出儘可能多的價值。
因此，它必須準備設計和監督現金優化小組無力處理的大規模現金改善舉措，如對業務單元的剝離，甚至在必要時剝離公司的核心業務。
這顯然是五個小組之中最大而且涉及面最廣的一個小組，需要小組成員具備特殊技能和多元化的背景。運營小組的工作性質，決定了它是最可能受到業務單元和高層管理人員抵觸的一個小組。
因此，首席執行官、危機主管和現金主管更有義務保證高層管理人員對公司優化現金頭寸及業務組合所必須採取的行動保持意見統一。
要在對特定業務線做出剝離決定之前就達成共識，從而使每個人都理解管理層的戰略競爭計劃。
4.情境規劃小組
情境規劃小組將從其他小組獲得的材料整合起來設定各種情境，幫助公司設計應急方案。
從危機發生最初的日子開始，該小組的目標就是要儘可能地減少不確定性。
如果高層管理人員對公司現有的規劃人員有信心，那麼就應由他們繼續進行情境的設定；否則，就應該將公司最富有戰略思維的人員召集起來。
高級管理人員需要經常參與該小組的彙報，並對基本假設進行嚴格檢驗。
考慮到金融危機期間財務指標和其他消息波動迅速，檢驗應根據關鍵事件來進行，而不要遵循定期的月度或者季度會議安排。
管理人員還應該對情境規划進行壓力測試。
比如在愛默生公司，管理層會有意採用似乎不合邏輯的條件，以考驗假設方案，檢驗其外延。
5.溝通小組
溝通小組的工作是與主要的相關利益方保持密切的聯繫：包括股東、客戶、債權人、監管機構、董事會成員、員工，當然還有媒體。
該小組還必須與國內外金融市場保持聯繫。其目標是保持相關利益方對公司及其未來前景的信心。
由於溝通小組的工作具有高度面向公眾的性質，高層管理人員幾乎始終需要介入溝通小組的工作。經常和坦誠的溝通是至關重要的。
例如，“9.11”恐怖襲擊的一天之後，摩根士丹利（世貿中心最大的租戶）董事長兼首席執行官菲爾·珀塞爾就向所有客戶發送了一封電子郵件，表達了對這場慘劇的哀痛之情，並向客戶保證公司將繼續經營下去，客戶的資產安然無恙。
除了廣泛的溝通之外，一些關鍵的投資者、債權人、供應商和客戶還需要從最高管理層獲得更多詳情，而且是越快越好。
信息傳達的一致性也是非常重要的，這也是所有溝通工作都必須通過溝通小組的原因。
矛盾、含糊和不全面的披露幾乎總會受到負面評價，而且會被作為管理層缺乏認清現實、妥善處理能力的證明。