企業的公司級策略主要在思考是否停留在同一產業，還是要進入新產業？以及如何管理各個事業單位的排列。
水平整合-單一產業公司級策略
水平整合(Horizontal Integration)是只透過收購、合併競爭對手，獲得規模經濟與範疇經濟，以取得競爭優勢，停留在原本的產業，好處在於集中資源、好管理財務、技術等，堅守自己的事業(stick to the knitting)，有時候隨意進入他人的產業，是有風險的，舉例來說，當初coca cola就曾經進入電影業、釀酒業，後來才發現隨意跨產業不是件容易的事。
而停留在單一產業的缺點在於容易只看得到自己的產品，看不到整體(見樹不見林)的情形，當停留在自己的產業裡，有時候在變動的環境下，要維持一個商業模式是困難的，對於企業經理人來說，如何看到未來科技趨勢影響該產業，是很重要的。收購是指一間公司用資本將另一間公司買下，而合併則是兩間公司達成協議，共同營運共用資源以與他人競爭。
收購與合併在產業中是很常見的。舉例來說，Boeing就併購了McDonnell Douglas而建立起世界最大的航太公司。
優點：
降低成本結構
透過水平的合併以達到規模經濟，進而降低成本結構。舉例來說，電信業者要投入的固定成本就非常高，而像AT&T跟Verizon，就透過收購其他電信公司的方式來加大規模，以降低其成本。
增加產品差異化
透過與被收購公司產品線之結合，可以增加企業提供給消費者產品組合的範圍，進而達到差異化。產品組合(product bundling)是指提供消費者以一個單一的價格去購買一組產品，因為當消費者與單一業者購買一系列產品時，通常可以得到折扣。交叉銷售(cross-selling)是指廠商透過併購其他產品線，以廣泛運用其顧客關係，提供顧客一個全方位的產品種類，以滿足其需求。
廣泛應用競爭優勢
舉例來說，Walmart的強大供應商議價力與存貨、物流管理，同樣也發揮到旗下的Sam’s Club。
降低產業競爭
透過收購的方式，可以減少競爭廠商的家數。舉例來說，在矽谷很多軟體公司一出來就會被Oracle買下來。
增加供應商議價力
當企業凝聚了產業，有很多買家都是透過該企業購買供應商的產品時，企業就更有力與供應商議價。
缺點：
文化差異、敵意收購(封測第一大廠日月光想併購第三大的矽品主要可能原因是其客戶相當重疊)、托拉斯情形
垂直整合-進入新產業強化核心競爭力
垂直整合(Vertical Integration)是指當企業拓展其營運至另一產業，這個產業是生產原本產業投入資源的(向後的垂直整合)或是使用、販賣這個產業產品企業(向前的垂直整合)。
產品在raw-material-to-customer鏈上的每一個階段都會加值，而若廠商垂直整合這些階段能將地成本或是差異化，就能增加獲利。
垂直整合增加獲利的幾個因素：
專屬性資產的投資
專屬性資產是指，投資這個資產以後，其只能做某用，專屬性資產可以幫助企業降低成本以及差異化、進而降低價格，而創造企業的競爭優勢。企業本身如此，其供應商也應該如此，以增加整體效率，但要說服供應商投入資本到專業性資產是有難度的，因為廠商會怕有被套牢的風險，這也是為什麼企業要做垂直整合。許多廠商會使用Tapered integration的策略，部分透過垂直整合來取得，而部分則由市場上較上進的企業購買。
保障產品的品質
透過垂直的整合，能夠更有效率的管理上下游的品質，例如麥當勞，在雲林就有自己專屬的菜園。
改善排程
透過排成的改善，價值鏈相連的階段可以接得更好，例如Kimberly-Clark就有自己的林場、苗圃或是加工製造的衛生紙，自己可以非常有彈性的排程。
垂直整合的問題：
遞增的成本
當外面的廠商已經很有效率，還要自己來就是傻了，例如當年的GM，自己養自己的供應商，變得沒有效率，成本也提高。另外自家廠商也會遇到transfer pricing的問題，因為沒有市場上的競爭，沒有降低成本，而這些價格就會反映到其他鏈上的部門。
科技的變化
做太多的垂直整合，在遇到技術變化時可能會難以翻身，舉例來說，當年sony投入許多於CRT技術，而後來液晶銀幕出現時就很難翻身，甚至還需仰賴韓國供應商。
需求難以掌握
需求穩定時，有一條龍的供應鏈可以調度是好事，但同樣的，當需求浮動時，若做垂直整合，對廠商來說風險也就更大，舉例來說，PC產業可以做許多向上游的整合，但是當手機衝擊電腦的需求時，整個鏈都受到影響，企業也會受到很大損失。