美國西南航空的案例：
西南航空在美國一直有很好的績效，機票價格常低於其他競爭對手百分之30，之所以能夠做到如此，是因為其低成本結構。西南航空和其他航空公司有不一樣的營運模式，他不在大航站轉點，反而透過小航站、點對點的方式提供服務，也因此替遊客節省大量時間。此外，西南航空只用一種機型，大大降低訓練成本、維修成本等等，而西南航班上，也不提供零時與電影，更不提供託運行李。在員工方面，西南航空也相當重視，只有百分之三個錄取路，且西南航空會給員工配股，讓他們更有動力工作。
競爭優勢Competitive Advantage
競爭優勢(competitive advantage)是指，能擁有高於同業平均的獲利達一段時間。
能有競爭優勢常是因為幾個要素：
1.獨特能力(distinctive competencies)，獨特能力是指公司的專屬優勢，能差異化其產品，比競爭對手有更顯著的低成本優勢。
2.資源，資源是指公司擁有的資產，包括土地、勞工、管理能力、機械設備、組織結構、流程知識、智慧財產等。
資源品質-VRIO架構
V：資源能否創造價值(造成內部機會、對抗外部威脅)
R：資源是否稀少
I：資源是否容易被複製
O：有沒有好的組織架構
價值創造與獲利Value Creation and Profitability
企業的本質，在於為顧客創造價值與為自身創造利潤。
獲利的三個要素: Value、Price、Cost
Burberry 的價值創造：1997年Rose Marie Bravo接任Burberry 的CEO並且重整改造之，Bravo認為，Burberry有許多隱藏價值沒有被釋放出來。他找來世界頂尖設計團隊，Christopher Bailey的團隊，替Burberry重新設計其條紋，並且讓行銷團隊與廣告業緊密配合，並找來世界級超模以及攝影師來拍攝。重要的是，他將其他通路全部回收，由自己管理，避免形象不符合的、廉價的情形。Burberry也因此重生
價值鏈The Value Chain
企業是由一系列的活動所組成，將投入轉換為產出。包括主要活動與支援活動。
Zara的競爭優勢：
Zara的競爭優勢大多來自於一件事，速度，從設計到運送到店，一般要花六到九個月的時程，Zara只需要五週，因此他可以快速反應市場的需求。他打破了許多傳統的營運模式，他有自己的設計團隊、製造工廠、以及銷售通路，也因此他可以即時的掌控情況。從全球供應商購買布料，Zara自己進行生產，他都是以小量生產為主，不追求規模經濟，而許多勞力密集的工作，則外包給Zara工廠附近的小廠商，以便控管。而不大量生產，也剛好創造了其產品的稀缺性。這種策略，也讓Zara有更少的存貨，更大的利潤。
競爭優勢的元素
主要包含品質、效率、創新與顧客回應四個
分析競爭優勢與獲利力
獲利的指標
Walmart與Target的不同：
從COGS/Sales來看，Walmart並沒有優於Target，反映出他在低售價上面的策略。再來，Walmart花費較少在於SG&A上面，是由於他的幾個策略1.其專注與小鎮的營業2.名聲已經夠大，需要較少廣告費用，3.低價策略哲學造成其存貨較少。還有一個特別的是Walmart的Walking Capital/Sales甚至是負的，大勝Target，顯現一件事，就是Walmart不需要自己融資的營運資本，他是用供應商的資本在支持其每日的營運的！Walmart的運作夠強大，供應商是必須在貨品被賣出60天之後才收到貨款的。