章節個案：美國無線通訊業者競爭
過去二十年來，美國無線通訊一直成長，目前，美國有四家廠商主導市場，Verizon 38%, AT&T 33%, SPRINT 15%, T-MOBILE 15%，大多廠商是透過併購來增長。在2011年，AT&T曾經想併購T-MOBILE但被法規管制，這些併購發生的主要原因來自於廠商知道，要達到規模經濟，才有辦法在這種資本密集的產業中獲利。電信產業後來將產業競爭逐漸專注於非價格因素，如服務涵蓋率、品牌、服務設備等等。
然而在近年市場逐漸飽和，越來越多的價格競爭，廠商競相提供更便宜的月租費率，或是在相同的月租費之下，提供更多的使用量或服務。
Opportunities 外部機會是指公司在環境下使其能夠形成策略獲利的因素。
Threats 外部威脅是指可能對公司事業或獲利造成威脅的外部環境因素。
Defining Industry 定義產業
Industry 產業是指一群高度互相替代產品或服務的公司。
Sector 部門屬於較大範圍，不同產業組成的緊密相關連的群體。
Market Segment 市場區隔，市場中不同的消費者群。
隨著時代的發展，產業間的界線日趨模糊。
Porter’s Competitive Forces Model 波特競爭力模型
在產業界線界定以後，經理人需要分析產業內的競爭力，已確認其機會與威脅。波特的五力分析模型就是一個分析產業競爭力的架構，當五力強時，就是一種威脅，減少其獲利，而當五力越弱，其就越有機會獲利。
波特的五力包括：1.新進者威脅2.現有廠商競爭3.買方的議價力4.供應商的議價力5.替代性產品。另外第六力，互補品是由Intel前CEO Andrew Grove提出。
我們將波特的五力模型一個一個探討：
1.Risk of entry by potential competitors 新進者威脅
新進者威脅是在考量這些產業中還未出現，但很有可能或很有淺力這麼做的企業。舉例來說，過去十年有線電視業者對於傳統電信公司就是一個潛在競爭者，數位科技的進步讓有線電視業者也可以提供網路與電話服務。當新進者進入，非常有可能搶食現有廠商的市佔與利潤，而現有廠商要做的，就是提高進入障礙(Barrier to Entry)。
a.規模經濟(Economies of Scale)：當廠商產量夠大時，單位成本會下降，主要來自於1.標準化的生產2.量大時對原料的議價力3.固定成本的分攤4.行銷、配送等的節省。
b.產品忠誠度(Brand Loyalty)：讓消費者偏好於某間企業提供的產品。舉例來說，蘋果手機的用戶就有很高的忠誠度，讓微軟發現很難搶客戶。
c.絕對成本優勢(Absolute Cost Advantage)：現有廠商有較低的成本，是新進者難以達到的，主要來自於1.經驗與學習2.特殊原料掌控3.較低的資金成本因為他們有經驗風險較低
d.消費者轉換成本(Customer Switching Cost)：當消費者要從一產品轉換到另一產品時需要投入的時間與金錢就是轉換成本。例如電腦的作業系統。
e.政府管制(Government Regulation)：有些國家會有保護產業的政策，可以說是一種進入障礙。
2.Rivalry among established companies 現有廠商的競爭
越大的競爭代表更低的價格或是更高的花費。有四個影響現有競爭的主因。
1.產業競爭結構(Industry rivalry)：包括廠商的規模與數量等等，或是產業的類型，如分散型(fragment)與整合型(consolidated)，分散型由很多小廠商結合，像是乾洗店、俱樂部、不動產等等，由於進入門檻較地，容易達超額產能，會很快地廝殺。而整合型產業像是航太、投資銀行、汽車等等，這種產業比較互相依賴，一間公司的動作容易造成其他人的變化，有時候會有一些聯合行為來避險。
2.產業需求(Industry Demand)：當產業的需求成長，則競爭降低，需求減少，則競爭增加。
3.成本條件(Cost Condition)：當固定成本很高時，例如無線通訊或是物流業者，獲利需要靠高銷量的槓桿效果來達成，若需求成長不夠快，競爭過強，則獲利就低。
4.退出障礙(Exit Barrier)：退出的高固定成本，情感因素、仰賴單一產業與否等等。
3.The bargaining power of buyers 買方議價力
消費者主要有個人客人或是零售商等，買方議價力是指，消費者拉低價格或是要求品質已增高廠商成本的能力。消費者的議價力主要來自幾個因素，1.選擇的多少2.購買的數量3.轉換成本的高低4.消費者自己進入產業的威脅力舉例來說，汽車產業中的汽車公司如豐田、通用等等，在跟零件廠商購買零件時就有很高的議價力，因為他們規模很大，而這些零件廠商通常規模很小而且有多家。
4.The bargaining power of suppliers 供應商的議價力
在某些情形供應商的議價力很高，像是1.供應商供應的產品很少替代品2.供應商的獲利不仰賴這個產業3.供應商可以威脅進入其產業時4.企業無法威脅進入供應商產業時。供應商議價力很高的產業像是PC產業，Intel的為處理器成為標準，她人難以取代。
5.Substitute Products 替代產品
當替代產品越多時，競爭越高，像是微處理器的競爭者就很少，以Intel和AMD為主。
6.Complements 互補品
互補品不是由波特提出，而是Intel前CEO Andrew Grove提出，互補品在高科技產業如電腦當中，對需求與獲利有很大的影響。
Strategic Groups Within Industries 產業內策略群組
一個產業當中，不同的公司可能有不同的策略定位，或是商業模式有些不同，如價格、品質、通路等等，透過這些不同，可以將產業當中的公司放在不同的位置，不同公司間有相似的地方也有相異的地方。如影視產業的策略群組。
運用：策略群組在於發現機會與威脅是有用的，它可以幫助企業判斷哪個同業是最大的威脅，在同個群組內的威脅可能較高，(不過這邊影視產業的例子比較分散沒有看出群組)，以課本的例子來探討，美國的零售產業，普通折價店群組就會有Wal-Mart，K-mart，Target，Fred Meyer等等，就不會與Nordstorm，The Gap在同一個群組。此外，他也可以幫忙辨識其他競爭因素，同群組的企業面臨較類似的競爭。
移動障礙：有時候企業會想要到競爭較弱的群組裡面去，不過移動障礙就會是一個很大的影響。包括投入的成本等等。
Industry Life-Cycle Analysis 產業生命週期
1.胚胎期：
競爭來自於需要教育消費者、打開通路以及提高品質，胚胎期可能來自於某間企業的創新，像是當時Fedx小包裝運輸剛出現的時期。
2.成長期：
第一次購買需求擴張，價格微降，配銷通路逐漸穩定。例如美國無線通訊產業的需求在1990-2012年的大量成長。
3.震盪期：
需求漸飽和，有替代性需求，較少首次購買的需求，
4.成熟期：
已經飽和，進入者少，僅有替換需求，在這個階段廠商需要專注於減少成本。像是啤酒產業、早餐麥片等等。
5.衰退期：
科技的替代，人口統計變數或是社會的改變造成，會進入價格戰，像是美國近年的報紙產業就是一直在衰退。
產業生命週期會因為產業的不同而有所差異，也會因為公司的不同有所差異。隨著時間的推進，寡佔情形越來愈下降，尤其是有創新出現時，進入門檻快速下降。
The Macro-environment 總體環境
在五力分析(產業)的更外層，總體環境也是影響產業的重要因素。主要有幾個面向
1.總體經濟(macroeconomic)如經濟成長、匯率、通膨率等等。
2.全球化力量(global forces)如反自由貿易、保護主義。
3.科技力量(technological forces)科技的力量會改變進入障礙。
4.人口組成力量(demographic forces)少子化、老年化、嬰兒潮等都是。
5.社會力量(social forces)風潮、健康意識等等。
6.法律管制(political and legal forces)