組織設計與運作診斷

單元三：組織運作與診斷(范揚松教授)

瞭解組織診斷之意義及目的

顧問生涯處理組織調整經驗

掌握組織結構設計與運作

分析組織均衡性診斷手段

剖析組織運作診斷的面向

建立組織運作之診斷方式

組織再造5S與案例分析

建立組織學習與應變能力

 

單元三：組織運作與診斷(范揚松教授)

瞭解組織診斷之意義及目的

台灣房屋

改造組織戰鬥力

信義房屋＝如何度過不景氣

組織＝人＋事＝力量

策略是什麼？組織是什麼？

策略＋組織＝執行

策略前導＋組織追隨

swot=策略地圖＝kpa=kpi==產銷人發財

資源分配＝kpi分配＝預算分配＝執行組織＝＝人＋事＝激勵系統＝培訓＝考核

部門累積kpi=表示很重要

 

台灣房屋案例

總公司＝中壢分公司

＝副總＝經理＝開發＝銷售

 

一個房子＝53銷售

六間賣出一件

簽約進來＝十天庫存

 

組織簡化

 

傳統＝2.5+2+10%

新制度

2+

0-15=15%===—25=25%====-35=35%=====—-50=50%

基本營業額＝7萬

創造有利的行銷環境

 

利用公司資源

減少行銷時間

董事會溝通

 

樁腳＝＝有效率的移動

有人通風報信

組織行銷概念

 

樁腳＝功能

 

人脈整合與挖掘

＝訊息傳遞

＝價值傳遞

＝習慣

＝資金＝影響力來源中心＝激勵＝風土人情

＝贊助資源

＝散佈耳語（黑函）

＝反應敵情（情報）

當議員助理最重要的一件事就是—-顧好你的樁腳。

在我剛進議會的時候，曾經有個資深的助理姐姐很感嘆地跟我說： 現在里長比議員還大。

 

當時我涉世未深，尚未了解箇中深意，天真的以為當法案只需要專心處理議題預算就好，直到我開始處理所謂的選民服務時，才知道原來其中如此多眉眉角角，其中有一種人，就是千萬不可以得罪，要是他一個不高興，你就隨時包袱收收準備走路，那種人就叫做樁腳。

 

或許有些人不太熟悉樁腳這個名詞，就讓我先為大家說文解字一番。

 

樁腳，台語又叫” 柱仔腳」”，原本的文義係指固定房屋結構的木樁，這個名詞用來指稱政治人物的樁腳真是再適合也不過了。樁腳們多為地方人士，以鄰里長最為常見，這些人對於當地政治生態十分熟悉，在人際網絡錯綜複雜的老社區中非常吃得開。因此每逢選舉，就是樁腳們大顯身手的時刻，經常可以看到里辦公室插著某某議員的旗幟，在議員掃街拜票時亦可以看見這些樁腳們的身影，簡單來說樁腳們就是利用自身在當地的人際關係去幫政治人物盡可能的動員出選票。

 

當然，樁腳們從來不會做白工，如此盡心盡力無非是希望未來的日子能從民代身上獲得一些好處。其實選舉就很像一場賭局，如果樁腳在一場選舉中押對寶，幫助他所支持的議員選上，那麼接下來的四年間他即可以透過該議員「喬」各式各樣的事情，涵蓋的面向包羅萬象，絕非我們這種升斗市井小民所能想見。

 

樁腳的功能在台灣採取複數選區相對多數決選制的地方型民代選舉中發揮到極致。當然，並不是說樁腳在單一選區的選制中就不重要，只是單一選區選制經常造成兩黨對決的情況，這時候選民的投票行為較容易被價值左右，因此樁腳們訴諸人情壓力式的拉票方式影響相對就較小。

 

我在議會第一次見識到樁腳的威力，是里長的女兒與學校老師的糾紛。這個案例說起來兩造都有不對的地方，但這位樁腳處理事情的方式著實異於常人，讓我大開眼界。

 

那是一個陽光普照的上午，我尚在思睡昏昏，便接到來自某里里長女兒的電話。這樁腳在電話裡氣急敗壞，要求我立刻發文把某國小校長、老師及教育局官員都找來研究室開協調會，時間亦很趕，就訂在當日下午。

 

當時我們議員的規定是，只要是樁腳要求，除市長副市長外，無論是誰都必須立刻找來。該校接到公文的教育主任馬上打電話來，電話裡一陣惶恐直問發生了甚麼事。老實說我當下是有點同情他，但我還是依照樁腳的要求請他們依指定時間出席協調會。

 

你道這所謂何來？原來是因為這位樁腳的小孩有一點過動症，老師在校外教學分組的時候說了「A君不乖，你們不要跟他玩。」

 

平心而論，若一個老師真講出這話，則他的行為確實缺乏愛心，恐有不適任之虞，但不代表家長可以利用與議員的關係把老師和校長叫來議會痛罵。且主任在電話中告訴我，因為接到教育局的關切，一早校長已帶著老師親自登門向家長道歉，但樁腳執意把老師校長找來當著官員的面前痛罵，比議員還像議員。

 

最後的結果是，該名老師哭著離開，教育局官員和校長為了此案頻頻向樁腳道歉，而這位里長的女兒仍在叫罵不休。

 

只見那「協調會」美其名曰協調會，只不過淪為樁腳大罵官員及校長老師的荒謬鬧劇，議員呢？從頭到尾沒有出現，彷彿此案與他無關。

 

有人或許會想，這些樁腳們要求十分無理，堂堂議員何需理會？

 

非也非也，有道是人在江湖身不由己，選民服務是服務甚麼選民？你只需把里長名冊打開，上頭的寫的里長名字就是了。任何案件，舉凡挖路劃紅線清水溝，只要是里長樁腳的案子一律優先，聽過一件案子是樁腳直接找上議員要求環保局去他們家門口掃落葉，而我們那位大議員，也算是奇葩一枚，竟然也馬上打電話去「關切」環保局長。其他放任樁腳因私人恩怨辱罵助理的亦屬常見。只能說一個議員有沒有Guts差很多，雖然大部分的議員都會買樁腳的帳，但把議員做到這麼沒格調的，我想這位大議員大概也算前無古人後無來者。

 

我亦親眼見過其他跑地方的助理在跟樁腳聊天，說這次選舉你就負責五百票吧。

 

五百票，乍看之下好像不是很多，但要知道，複數選區中要吊車尾選上議員，不過一萬來票就可以選上了，差個一千票足以讓你落選，五百票可說影響甚大。所以你說，議員們怎能不買帳?

 

這樣的案子絕非偶然，各種光怪陸離的案子我在議會見得不少，更誇張的案子多的是，大至和地方土方業者分贓；小至協助樁腳銷紅單幫買台鐵票，都只是議員的日常罷了

 

對於樁腳們無理的要求，許多議員助理也是得低聲下氣盡量讓他們滿意，畢竟每個樁腳背後代表的就是幾百張的票，對於民意代表來說樁腳的地位是舉足輕重的，比花大錢做廣告還來得有效益，不可不慎。

 

不過，隨著科技漸漸進步，傳統打選戰的方式亦受到網路挑戰，加上老一輩的選民逐漸凋零，新一代的年輕人漸漸不再受人情壓力式的拉票模式影響，樁腳的力量似乎有下降的趨勢，以我前任老闆來說，他上一屆還是該選區第五高票，不過相隔四年，這次已經是以吊車尾之姿選上，另一個據說長期經營地方的議員甚至直接落選。只見眾家議員紛紛開始經營起臉書，企圖在網路上建立起新的政治版圖，只是民代們在努力塑造自己形象之餘，不妨想想，現在資訊如此流通，公眾人物做了些甚麼只需上網搜尋一下便無所遁形，是否仍要被樁腳的不合理要求綁架，任樁腳在議會予取予求、羞辱公務員和助理？

績效＝策略效能＊管理效率

過去＝300*⅙

現在＝600*⅕

樁腳策略＝提高案件

扁平組織提升結案

 

鬼月＝93件

補回＝攤回責任額

三個月＝聯動

 

七個店＝48個店

＝台灣400

世界＝700多個店

選舉行銷學＝樁腳經營學

＝商圈經營＝在地化經營

＝＝aha==慈暉生命

 

變形蟲組織

人單組織

變形蟲組織

變形蟲組織(the amoeba organization)

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什麼是變形蟲組織?

　　變形蟲組織是加拿大麥吉爾大學（McGill University）的明茲伯格（Henry Mintzberg）沿續領導大師沃倫·貝尼斯（Warren Bennis）的創建發展的。

　　變形蟲組織是指可以配合環境需求，進行組織重整或組織結盟的一種彈性化的組織設計方式，目的在提高組織對於環境變化的適應與反應力。

　　企業界在全球化競爭的環境中，為維持並提高競爭力，除在人力、設備、過程、行銷等方面力求革新之外，並從組織改造著手，發展並調整最適當的組織型態。在企業界組織改造的努力當中，已經發展出菱形、鏡型、倒金字塔、棒球式、矩陣式以及變形蟲等革新的組織型態。

　　從字面上來看，變形蟲組織是仿效變形蟲的特性所設計出來的一種組織型態。變形蟲有隨著環境不同而迅速調整本身形狀與功能的特性，運用此一特性於組織設計當中，就稱為變形蟲組織。

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變形蟲組織設計的兩種形態

　　在企業界，變形蟲組織的設計包括兩種形態，

　　第一種形態是指組織本身主要由許多獨立運作的小組或類似的單位構成，這些單位通常屬於任務編組方式，配合環境變化創造出最具競爭力的產品，當無法繼續維持競爭力或階段性任務完成之後，立即重新改組再創新的利基；

　　第二種型態是指組織與組織之間基於互相依存的關係，所形成的一種結盟關係，這些結盟的組織形成一種相當龐大的事業體，可以創造出相當大的利潤，結盟的各個組織都蒙其利，但是一旦環境變化，這些結盟組織再度迅速解構，並各自找到其適合的結盟對象，形成另一結盟體，由於這種結盟而成的組織並非實際存在的有形組織，因此，也稱為虛擬組織 。

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變形蟲組織的好處

　　變形蟲組織相當彈性、靈活，主要的方式是組成項目小組，對市場做出快速反應，以因應瞬息萬變的商機。變形蟲組織打破傳統金字塔由上而下的組織型態，它是公司內部最小的經營單位，組織的成員來自企業各個部門，集合內部最適合的成員，類似外包（outsourcing）的項目任務編組，只要階段性的任務達成，成員各自回到原工作崗位，等待下一個新任務的開始。

　　它的好處有很多：

　　1.大量而有彈性做任務編組，有小公司的靈活、機動與獨立性，不受大企業科層組織運作掣肘。

　　2.項目編組，在財務與人員的安排上相當獨立。

　　3.因項目類型不同，各自組成項目團隊，以最精減的人力，維持公司最高的戰鬥力。

　　4.由於組織成員均是調借而來，因此仍享有企業內部資源與員工福利，可以全心全力為新任務打拼。

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變形蟲組織公司案例

　　國內外變形蟲組織成立的公司，包括了日本京都陶瓷株式會社，日本京都陶瓷株式會社旗下變形蟲組織的領導人，需要對負責的計劃負起盈虧責任，也就是要創造企業永續經營的附加價值。在這樣的理念下，該公司以小技術、小產品的開發，不斷累積研發技術，創造更大的利潤。同時，整體技術的垂直整合，能夠快速且嚴密的相互結合，便使得整個研發過程達成同步的要求。

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變形蟲組織的特征

　　當變形蟲組織發覺自己開始與顧客失去聯繫時，便本能地迅速增長，並不斷繁殖、分裂。它們還具有強烈的顧客導向和革新意識。這些組織實行高度的授權，“作自己老闆”的機會激勵著員工發奮工作。

　　變形蟲的另一特性是企業內部實行無序化的彈性管理。那些年輕、富於創新的高科技企業往往是這種組織的典型。

　　變形蟲組織的決策制定看起來雖然顯得雜亂無章，但只要杜絕了濫用職權的現象，決策制定的速度通常是極快的，效率也非常高。如果變形蟲不停地分裂，導致規模過大，它們就可能陷入泥淖之中，權力線也會變得模糊不清。這種組織的命運在很大程度上是取決於管理人員的經營直覺的。

 

細胞化組織

台朔＝七個人＝用6個

一個人薪資＝變獎金

存貨＝是萬惡的淵藪

 

非凡傢俱swot

 

建立利潤螺旋

微笑曲線與常山之蛇

台商＝工廠＝轉為＝市場

宏基變革的考量

宏碁＝七上七下

企業為了獲利、永續經營、適應競爭環境、創造更多的顧客，需要不斷的變革及創新。而為了落實創新，企業可以從顧客的需求面著手，深入顧客的潛在領域，洞悉顧客的痛苦、煩惱和壓力，以提供合適的產品或服務給顧客，解除顧客的痛苦、煩惱和壓力，創造價值。

本研究以「習慣領域理論」(Habitual Domains Theory)、「能力集合分析」(Competence Set Analysis)為基礎，探討企業透視本身、供應商、經銷商及顧客之「壓力結構」(Charge Structure)後，制定贏贏策略，轉化其能力集合，提出創新經營模式，達到所設定的目標。

本研究以「創新動態學」(Innovation Dynamics)為分析架構，對宏碁公司在2000年到2009 年的「二造工程」期間進行個案研究，發現宏碁在這段變革時期所實施的新經營模式（五大變革策略，見3.3.），都是考量上下游參與者之壓力結構，所制定的策略，故能提供符合顧客期待的產品及服務，有效地在短期內打響其品牌知名度，在2009年創下年營收新台幣5,739.8億的佳績（宏碁股份有限公司，2000-2009），達到全球個人電腦及筆記型電腦市占率皆為第二名的新里程碑。

透過個案的分析，印證創新動態學能協助企業，有系統地檢視企業創新流程，包含能力集合轉化、解除參與者潛在領域的壓力、創新創造價值等內涵，讓企業進行變革與創新時，有明確的、系統的脈絡可尋。

明基＝製造＋品牌

 

 

低調施崇棠養出一群大獅子

2004年11月12日

 

華碩手機練內功練了許多年，今年一推出果然氣勢如虹碑。里歐諾攝

【翁維薇╱台北報導】華碩（2357）巨獅在各產業發酵！董事長施崇棠一句：「要將許多小獅子變成大獅子！」，即將華碩光碟機、網路通訊等業務，一舉拉上市廠前3大供應商。

其他同業表示，華碩最可怕的地方，就是他的老闆實在很低調！被科技同業視為「深居簡出、武林高人」的施崇棠，常把「先練內功」這句話掛在嘴邊，施崇棠認為：「產品技術好，就是華碩最大的行銷宣傳。」

下半年開始，華碩內部喊出「常山蛇」（孫子兵法：擊首則尾應，擊尾則首應，擊其身而首尾相應）與「6個標準差」並行的經營理念。施崇棠說：「常山蛇是要活化管理流程，華碩內部組織要能像常山蛇般靈活；6個標準差則是日本豐田汽車的企業理念，永遠覺得不夠好，永遠覺得不完美，才有不斷進步的空間。」

 

食安問題追追追

 

下海討論 常忘吃飯

華碩員工表示，因為老闆是技術出身，常常為了和工程師討論一項技術，一聊就好幾個小時，甚至連續兩餐都忘了吃，得了胃病。

而近幾個月歐洲、中國廠區都有員工積勞成疾，包專機飛回台灣就醫，華碩秉持大家庭精神，內部號召員工慰勞探病。老闆員工這麼拼，也難怪華碩在2年內巨獅發威，讓對手聞之色變。

 

HTC禁止進如德國市場＝＝智財權

hTC手機遭德法院判禁售 宏達電喊上訴

發稿時間：2015/12/16 15:03最新更新：2015/12/16 16:44字級：  字級縮小字級放大

 

在德國法院做出禁制令要求後，宏達電（HTC）透過德國德意志電信公司銷售的手機，恐將面臨無法在德國銷售命運。（中央社檔案照片）

（中央社記者黃兆平紐約15日專電）在德國法院做出禁制令要求後，宏達電（HTC）透過德國德意志電信公司銷售的手機，恐將面臨無法在德國銷售命運。

 

對德國法院做出的判決，宏達電發表簡短聲明表示遺憾，強調將在最短時間內提出上訴。上訴期間，宏達電也將與德國電信研商降低對用戶的影響。

 

宏達電剛推出One M9，企圖提振業績。「華爾街日報」報導，在德國的專利紛爭對營運已經陷入困境的宏達電，不啻又是另一挑戰。

 

報導引述德州專利授權公司Acacia Research Group LLC執行副總裁羅斯曼（David Rosmann）的話指出，德國曼海姆法院11月27日就禁止宏達電透過德意志電信公司在德國銷售手機案做出判決，Acacia贏得訴訟。

Acacia去年針對宏達電這款手機的語音編碼技術（voice coding technology）專利，向德國法院提出訴訟。羅斯曼說，預料禁制令本月稍晚即會付諸實施。

報導說，目前無法判定有多少支手機將受到禁制令影響。德國電信也證實這項裁決，但強調目前公司網站依舊販售HTC此款手機。1041216

德國法院判禁售令 宏達電喊上訴

（中央社記者江明晏台北16日電）德國法院做出禁制令，宏達電手機恐面臨無法在德銷售。宏達電表示，將協助客戶提出緊急上訴程序，把對德國市場的業務影響降至最低。

宏達電表示，對於德國Mannheim法院裁定德國德意志電信公司在德國所銷售包括宏達電所提供的智慧型手機產品，侵犯Saint Lawrence Communications所持的3篇有關語音編碼技術之歐洲專利，並且決定核發禁制令，感到失望。

為捍衛客戶權益，宏達電將全力協助客戶對侵權裁定及禁制令裁定，於上訴法院提出緊急上訴程序，以期對公司及客戶於德國市場的業務影響降至最低。

「華爾街日報」報導引述德州專利授權公司AcaciaResearch Group LLC執行副總裁羅斯曼（David Rosmann）的話指出，德國曼海姆法院（Mannheim District Court）11月27日就禁止宏達電透過德國電信在德國銷售手機案做出判決，Acacia贏得訴訟。

Acacia去年針對宏達電這款手機的語音編碼技術（voice coding technology）專利，向德國法院提出訴訟。羅斯曼說，預料禁止令本月稍晚即會付諸實施。1041216

企業生命週期的難題與挑戰

 

組織生命周期

 

台灣軍方組織

高層有想法＝基層沒辦法

過去的業績＝今日的業障

 

保險業

國泰人壽＝組織再造

＝各地＝經理責任中心制度

＝客戶關係＝五年內未加買

業務繼承制度＝＝＝世襲

ipad=現代化能力

現代化設備＝成長30%

 

 

30萬交易客戶＝＝客戶關係

策略概念

 

策略制訂到執行思考程序

燦元＝財務調節中心＝

量產＝

 

三安晶片＝＝

科技產業＝生命週期短

世紀大賭博

利潤1200%

晶元廠＝良率風險

 

組織設計依策略目標而調整

 

競爭優勢與組織能耐

 

台朔轉投資＝成功率高

王品＝新品牌＝成功率80%

信義房屋＝週邊事業成功

失敗不會成功之母

成功比較容易複製

成功＝

失敗＝在錯誤的假設裡面循環

 

累積成功案例＝分解推動

 

企業職能的盤點

未來能力的盤點＝＝人才培養的方法

建立成功的文化

創新活動的整合關係

 

德國開關市場進入中國

＝到重慶街道辦企業合作

合作五年

五年後分離＝五年6000萬

如何去接企業大訂單

借船出海

借雞生蛋

創新活動的整合分析

建立創新力的組織

 

 

組織規劃與環境預測

 

鹽埔鄉＝一年七十億營業額

溫熱衣＝原料供應者

組織沒有事業部

成立事業部

郭台銘＝新經理＝2000萬＝創業基金

 

飛狼國際＝hidogy

 

http://www.epochtimes.com/b5/13/9/27/n3974163.htm%E6%89%93%E9%80%A0%E3%80%8C%E9%A3%9B%E7%8B%BC%E3%80%8D%E5%82%B3%E5%A5%87-Hi-Doggy-%E9%A6%96%E5%89%B5%E6%A9%9F%E8%83%BD%E6%80%A7%E7%AB%A5%E8%A3%9D%E7%94%A8%E5%93%81-.html

 

企業生命週期的難題與挑戰

 

組織規劃與環境預測

 

 

李家全＝大陸模具廠

信義房屋＝經建公司

消費者認同＝跨接公佈門

大陸省市縣政府的台灣辦公室

 

決戰在境外

新的金融變局

台灣銀根寬鬆

兩岸的改變

兩岸關係緩和

大陸開放台灣成立個體戶

大陸放寬台灣居民申設個體戶條件

• 2015-12-16 11:53 中央社 北京16日電

中國大陸國台辦今天宣布，2016年1月1日起，大陸有關部門將進一步擴大並放寬台灣居民在大陸申請設立個體工商戶（簡稱個體戶）的行業領域、地域範圍及經營條件。

大陸國務院台灣事務辦公室上午舉行例行記者會。據人民網文字直播，發言人馬曉光主動宣布上述政策措施。

馬曉光表示，大陸2011年底首批開放台灣居民在北京、上海等9個省市，以及在大陸設立的「海峽兩岸農業合作試驗區」和「台灣農民創業園」申請設立個體戶。截至今年11月底，台灣居民在大陸已設立逾3500個個體戶。

他說，4年來，隨著大陸經濟社會發展，兩岸經濟等領域交流合作持續深化，大陸國台辦、國家工商行政管理總局會同有關部門調研，決定進一步擴大開放台灣居民在大陸申請設立個體戶，相關政策文件於15日正式印發。

馬曉光指出，這項新政策和過去相比有3項特點：一是開放領域，從零售業和餐飲業2項，擴大至廣告、包裝服務、服裝及家庭用品批發、文具用品批發等24項。

二是開放地域，在原有9省市基礎上新增加17個省區市，達到26個；三是經營條件，取消對從業人員不超過10人和營業面積不超過500平方公尺（約151坪）的限制。

馬曉光說，相信這項新政策措施將為台灣基層民眾，特別是台灣青年提供更多創業機遇和發展空間。

大陸所謂的個體戶，是指以個人財產或家庭財產作為經營資本，依法經核准登記，並在法定範圍內從事非農業的工商經營活動的個體經營者。

 

團隊型組織發展與特性

 

組織改造的5S

授權

請假

零用金

四天以上請假＝婚喪喜慶

五萬以上＝設備投資

減少瑣事

增加資源整合

 

中信月刊＝60年

16萬份雜誌

基督教＝醫療院所

讀者二十萬

 

長頸鹿美語＝商業化模式＝經營非營利組織

馴良象鴿子

靈巧像蛇

 

佛教團體

IS電子媒體傳播

 

組織發展的分裂

 

三個業務當處主任

三個處當地方經理

三個地方當協理

小學教師32年

三年

中華電信海外班＝7-8種行業

經建

過去經驗＝不是適用現在社會

開放複雜全球化！！！＝＝啊里吧吧

互聯網加

 

帶著幹部來上課

接班梯隊

共同學習

帶幹部一起來上課

 

組織運作診斷程序

1環境

2策略

3組織

4制度

5流程

6人員

7工作

 

 

 

王富美＝參訪團

梁錦鵬＝參訪前後＝過程置入＝芝士＋關係聯繫

參訪前

參訪後體驗

 

內控內稽流程

 

內控內稽制度貴在執行 　　內部控制制度的基本目的，是為了促進企業組織內，各個階層均能有效營運，並確保其能充分發揮應有的功能。而其主要任務為（１）增進及確保會計與經營資料的可靠性與正確性（２）維護公司資產的安全，避免浪費，及使用上的無效率（３）貫徹公司目標，並保證確實執行公司的政策與規定（４）提高經營效率，並評估各部門績效，作為持續改善的基礎。 為達到這些任務及基本目的，企業內部所架構的組織與程序，均經由制度的規範（作業程序或事務流程）配合各部門所屬人員分工且專責的來遵行，以達成這些內部控制的任務與基本目的。 在企業內各個階層人員，遵行各項制度規範，作業程序或事務流程，處理交易循環時，企業組織內為求內部控制制度能持續的實施，並且又能協助管理階層調查、監督與評估內部控制制度成效，適時發現問題並提供改進的建議，因而有內部稽核制度的設置。由此可知，內部控制制度與內部稽核作業實為一體兩面唇齒相依；前有內部控制的建立，後有內部稽核之行動，方可確保企業良好運作與經營。且內部控制暨稽核作業重在於「執行」，不論是以人工、機器或電子資料系統等不同的資料處理方法，執行的能否落實？便直接影響整體營運的成效；當然方法的不同，執行落實的程度就不同，影響所及其整體綜效亦不同。 作業執行的瓶頸 目前在企業內不論是使用傳統人工或電子資料處理系統（電腦化）來運作執行企業內部控制與內部稽核制度，均普遍存在效益不彰的問題？究其原因可區分為：人為因素與非人為因素兩大類型；人為因素可能因為人員一時疏忽、疲乏、誤解內部控制指令，而造成執行不力或執行錯誤。非人為因素部份則是導因於當企業面臨外部環境變遷，政府相關法令的修改，或企業當初在設計規劃制度時計劃錯誤等因素發生時，內部控制制度無法配合及時修正。 因而企業內部在執行內部控制與稽核作業時，尋求一有效的管理工具來協助企業落實執行內控內稽作業，實是當前最重要的課題。同時此管理工具要能稱得上有效，必須要能具備有（１）防止造成內部控制與稽核制度實施效益不彰的人為因素發生的功能（２）能因應企業營運狀況有所變動，內部控制修正後，管理工具可及時的配合修正之功能。 環視目前廣為企業引進使用，符合內控內稽制度，九大交易循環，協助落實內控內稽制度且具備上述兩項特色的管理資源系統（即大家耳熟能詳的Enterprise Resoure Planning System，俗稱ERP），都集中在國外進口的軟體，如SAP、Oracle、Baan…等頗具知名的軟體。但往往投資金額之大，常令企業咋舌，望之卻步。有幸現今拜開發技術進步之賜，國內也已發展出媲美國外軟體功能並且適合國內企業使用的軟體，那就是鼎新Workflow ERP系統，其所具備之功能特色及採用的開發技術方面的介紹，在26期專刊「10倍時代的競爭利器」乙文中已有詳載，而今天在本文中要就其，「如何協助落實內控執行程序之控管，強化稽核作業生產力部分」，以實際流程作業程序為例，來介紹此項利器。 人工作業的內控制度 在企業內控制度建立的範圍上，涵蓋以交易循環為基礎之控制，諸如：銷貨及收款循環、採購及付款循環．．．等；及非交易循環的控制，如印鑑使用管理、預算管理、背書保證．．．等，而內部控制制度對企業經營之重要性，在28期專刊中業已有專論，不再贅述。現就銷售及收款循環中之訂單處理作業程序來說明。在圖一所示的是企業內所建立的「訂單處理作業程序」完整的書面內控制度；在橫軸表列有客戶、業務、生管，等人員角色的扮演才足以有此交易作業，縱軸表列，有每項角色於此程序所應處理的作業說明，主要的內容程序為：開始1.客戶訂貨需求要求下單2.－(1)營業單位將客戶下單需求初步過濾判斷是否接受？「N」則通知客戶無法接受下單2.-(2)「Y」則將客戶的需求及該客戶相關資料填入客戶訂單資料表，進行資料審查，營業單位填表人員初步審查該客戶信用額度是否超限？（內部控制制度之控制點一）所要下單之商品是否有現貨庫存量？（內部控制制度之控制點二）2.-(3)另外，參考客戶別預計出貨總表，商品別預計出貨總表判斷預交期是否合理？（內部控制制度之控制點三、四），並印出憑單檢附客戶合約書等資料填具製表人員送交主管審核（內部控制制度之控制點五），3.營業單位主管檢視業務人員送簽文件後完成審核並簽核?完成審核之憑證分送生管單位及會計單位。

經過以上的1.、2.、3.程序即完成訂單接單作業的處理程序，4.產出的文件（即完成審查之訂單憑證），流到下一流程（即生產單位及會計單位）繼續另一項的程序。而在這接單作業交易循環中，企業組織內為降低營運風險，便設計了一連串接單作業的處理程序，明確規範負責接單的營業人員必須執行客戶信用額度查核（控制點一），庫存可用量狀況查核（控制點二），以及產品的製作能力，交期進度（控制點三、四）須能符合公司之政策目標；因而在會計單位便會依據營業單位所分送而來的憑證，執行稽核管理作業，核查營業單位在接單程序中是否有售價低於底價？低於底價是否有經核准？授信總額是否超限？等等稽核重點，協助管理階層調查，監督與評估內部控制制度的成效，適時的發現問題並提供改進的建議。所以，就以上接單處理程序範例，在傳統人工作業的情形下，各階層人員若能確實依循公司所訂定的完整書面內部控制制度，來執行內控內稽作業，相信亦能發揮其應有的功能，但往往在人員處理作業過程中是否有依規範落實執行？執行的程度如何？這些人為因素難以掌控均嚴重的影響其成效；再者雖設置了稽核管理作業，也因是事後發覺，於整體效益及時性無補，更有甚者，又稽核作業不落實，那更是雪上加霜，企業豈可不慎乎？

工作流程引擎－落實內控執行程序之控管內控內稽作業的無法落實執行，絕大多數導因於人為因素造成，所以要克服此一管理盲點，便要有一有效管理工具，能將書面的內控制度移植在電腦工具中，讓電腦工具來協助落實內控內稽作業。 在圖二所示部分，即是鼎新Workflow ERP諸模組之一的工作流程引擎（Workflow Engine），此工作流程引擎工具主要是提供予企業內部，方便將其所建立的書面控制制度文件，轉化為電腦自動流程控制的工具，而在圖中便是用前段所提及傳統人工處理接單作業程序範例，透過Workflow Engine（工作流程引擎）設計後之自動流程。Workflow Engine可依企業組織及管理需求，自定每個工作角色人員的工作，每個人員在公司擔任什麼職務，做什麼工作，執行各項工作時該注意什麼，或其它單位與自己的工作關聯都可在Workflow Engine中直接定義。

(圖二) 如圖所示；橫軸部分即是企業處理接單作業時會有所關聯人員角色，（客戶、業務人員、業務主任、生管人員、會計財務人員），而處理作業的每項程序則轉換成各種不同的圖示表示，而內控制度對每項作業程序的作業規範則可逐一於每個圖示中加以定義；如第一個圖示為營業單位在接到客戶的下單需求時，被要求須輸入到電腦系統的訂單主檔進行資料審查，在流程引擎中，可更深入的去定義，營業單位有那些是被允許可輸入訂單的人員（設定角色）；而在處理這項工作程序時，必須於多少個工作時間內完成（期限），有那些控制點在送簽前需要執行，（客戶信用額度、庫存可用量、商品預計出貨表、客戶預計出貨表等項目）。依此方式便可輕易地將內控制度中，每項工作程序，由什麼人來負責執行，執行那些工作項目，多少時間內完成等參數逐一定義到工作流程引擎中。 所以爾後企業為了因應營運狀況變化，而內控制度與作業程序有所修正時，祗要重新排列Workflow Engine中的圖形化的使用者介面，再定義工作項目後，工作流程的設計就可以輕鬆的完成。再也不會發生因內控制度的修正，而管理工具無法及時配合，還要重新更換管理工具的問題了。

自動化的工作流程而當客戶有訂單從網路下單或傳真或電話，或合約進來後，業務人員祇需打開電腦輸入使用密碼（如圖三－a）啟動開始接單工作流程（如圖三－b），如此電腦接收到指令後，便自動依據事前於工作流程引擎中設定好，各個人員先後次序之職掌內容，自動分派其工作，而各個人員祇須隨時檢視其專屬個人的待辦工作清單中，有否待辦工作即可；（如圖三－c）即是該業務人員執行接單作業這項工作時，內控程序所設計定義必要完成的工作事項，而且亦可將流程中該站的工作規範或工作重點，於畫面上做工作重點提醒說明。同時除了送簽前需執行的工作事項，所產生（output）的報表（商品預計出貨表、客戶預計出貨表等），可隨附流程作為審核訂單的附件外，連同其他非結構化的資料或文件檔案，諸如書面合約、客戶傳真、影音、圖形檔….等任何文件檔案也可貼附於流程，而審核或完成工作後，亦可輸入自己的意見或備註，便可傳遞至下一站的流程。 所以利用工作流程引擎（Workflow Engine）運用於企業內控程序上，不但能使內控流程達到真正自動化工作流程的意涵，更能確實有效的「落實內控內稽作業」，完全袪除導因於人為因素所造內控內稽作業無法落實的問題。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

圖三-a 待辦工作清單 圖三-b 啟動工作流程

 

 

 

 

 

 

 

圖三-c 流程工作內容

線上即時監控－強化稽核作業生產力對於因應內控制度建立所衍生的稽核作業，Workflow Engine提供另一工具來強化稽核作業，即線上監控中心（State Monitor）。如圖四所示，企業內稽核單位可將內控程序過程中所欲即時稽核控管的事件或重點，透過線上監控中心的參數化設定工具，輕易地自行設定於線上監控作業中，利用即時監控功能，隨時監控程序中的異常作業狀況，（如：接單程序中是否有售價低於底價？授信總額超限？等），一旦監控到異常事件發生時，便能即時通知該答人員即時因應處置。不但作業處理過程可以監控，處理時效可以分析，並能依此了解作業瓶頸所在；如此必能充分達到協助管理階層調查，監督與評估內部控制制度成效的目的，且透過自動稽核來有效地「落實稽核作業」。

圖四 線上即時監控作業

打造企業數位化神經網絡不管是面對新世代網路經濟的競爭或傳統市場競爭，善用資訊技術協助強化企業內部組織管理，並協助解決營運活動過程所衍生的問題，達到快速回應的運作機制，且有效能的組織，原本就是當前企業都必須審慎面對的課題；而今又加諸網路經濟的出現，如何引領企業迎接新的挑戰，打造出數化位且彈性的快速回應企業組織，更是迫切的當務之急。 所以內部控制制度的落實遵行，與內部稽核作業的強化，更顯重要；而為要達此目的，國內企業均已大量利用電腦軟體來協助企業內部的管理工作。但可惜的是，國內的電腦軟體都祗見其標榜工作流程之功能，卻未曾有協助內控執行程序控管之實，常令人為之氣餒。而今為讓企業在運用資訊技術工具，來協助落實管理制度之時，藉由鼎新Workflow ERP中所引用，其中兩項作業功能 (一)工作流程引擎Workflow Engine(二)線上即時監控State Monitor實例的說明，以期能讓企業內認清資訊軟體工具需具備那些功能？方能真正協助企業落實內部控制制度之控管，強化內部稽核作業，以達企業e 化、快速回應、彈性組織、強化核心競爭力的目標。

 

組織的均衡性診斷

土地公預算

激勵性誘因

主管西裝＝一萬

業務西裝＝五千

投入/產出＝比較關係＝投入/產出

需求：期望＝＝＝障礙＝＝＝行為持續

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝偏差型為

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝挫折感

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝攻擊行為

了解自殘─她們為什麼割自己的手？ [ 雨過天青 ] [ 回上一層 ] [ 海闊天空留言區 ] [ 雨過天青留言區 ] [ 版主公告 ] [ 急救電話 ]

她們為什麼割自己的手？ 因為她們用身體的痛覺來逃避更深一層心靈上無法忍受的痛苦！ (用「她」來代表因為自殘的十之八九為女性‧)當我還沒有發奮圖強研究自殘以前，老以為自殘即使不是精神分裂的症狀之一 也是它的副產品，直到幾天前看了一些說明以後，才知道完全不是那麼一回事‧ 原來自殘雖然不能說很「正常」，卻是很「平常」的是事，接近百分之一(0.75% )的人有這種「毛病」，不分貧富貴賤，年齡在十幾到六十幾之間，女性居多， 不是每個都跟精神疾病有關‧ 定義：自殘‧ self-injury, self-hurt, self-hurt, self-abuse, selfmutilation 用利器割劃自己皮膚，或掐、刺，打、瘀傷、燙等，製造身體的痛覺‧ 自殘不是自殺‧ 首先要澄清的是自殘不是自殺‧因為我們老把它跟割腕自殺聯想在一起， 總以為自殘就是想自殺，或自殺「未遂」‧其實自殘只是要製造痛覺， 並不是想死，她們割劃時頭腦還是蠻清楚的，知道她們在做什麼‧ 通常她們只是割劃皮膚，不會去割血管，所以不必太大驚小怪‧ 自殘的原因‧ 原來自殘是一種解脫、克服心靈上極端痛苦的一種特殊方式‧ a coping mechanism, just like smoking cigarettes, alcoholism,drug abuse, overeating etc. in order to ease an overwhelming emotion. 以小痛易大痛，以此痛易彼痛，這在沒有身歷其痛的人真是很難瞭解‧ 當一種排山倒海而來的痛苦情緒襲來，那是不可捉摸，掉入深淵，極端 恐怖，無法自拔的‧於是她用身體的痛覺，把意識從那種痛苦轉移、拉 回到這種痛苦來‧至少這種痛苦是可理解的、熟悉的，是可以掌控的‧ 相對而言她的痛苦立刻獲得紓解，至少是暫時性的，就當時的功能而言 ，可以說是蠻有效的‧雖然這是不好的方法，但是因為她沒有學到更安 全有效的克服方式，可以說是不得已的權宜之計‧ 自殘一旦學習上身，就像上癮了一樣很難戒除，尤其是如果背後造成情 緒波濤的原因沒有移除的話‧通常會持續10到15年然後自然停止‧ 用強制阻止自殘的動作是不好的，有可能造成進一步發狂‧而且就像其 他的癮頭一樣，被剝削的慾望只會反彈成另一波更強的衝動‧ 自殘通常都跟暴食形影不離，或交替進行‧所以有可能跟腦中血清素功 能失調有關‧ 自殘者的情緒都有異常的起伏，有的是經過重大創傷，兒時性侵害，憂 鬱症，躁鬱症，自悲，過度完美等，但也有的其他一切正常，工作生活 如常，只是有此怪癖‧ 希望一般人對這個有正確的了解，以包容同情的態度對待她們，協助她 們就醫和調適‧ 怎麼樣戒除自殘？ 自殘的行為就像很深的煙癮一樣，要戒除當然非一蹴可幾，但是只要用 對方法，漸進地一步一步來，還是可以消除的‧ 1. 首先是心理建設，阻斷罪惡感造成的焦慮形成的惡性循環‧ 自殘者都躲在暗處獨自飲泣，覺得自己無法自拔，見不的人，很怕這 種行為，又身不由己，每次自殘完就深深自責，覺得自己很沒用，很 可恥，每當夜幕低垂，就想到那個惡魔又要找來了，不由的焦慮起來 ，升高情緒波濤，就睡不著，漫漫長夜果然惡魔依約而來，無法抗拒 ，如此惡性循環，越演越烈‧ 所以你先要知道這只是一種不得已的情緒克服方法，雖然不適當，但 也不是罪惡，不是畸形、變態、精神病，不是「不正常」，也不是只 有你才這樣，世上有很多人跟你一樣有這種不良的習慣‧只是都不知 道怎麼樣去擺脫而已‧ 就像煙癮難耐一樣，下次忍不住的時候，就給它來一下(輕一點！)不 要感到罪大惡極！ 2. 下定決心治好自己 這是一個長程的心理作戰，所以你自己必勝的決心是成敗的關鍵‧ 你知道這是可以糾正過來的，你也願意主動尋找方法、協助並付 諸行動！ 3. 用正確的方法一步一步減輕‧ 當實在忍不住的時候，用一種傷害較小的「替代方案」來「痛」， 例如用橡皮筋套在腕上拉起來用力彈，我試過比割劃還要痛，安全衛 生免得刀片不潔感染細菌或愛滋病‧或套在腰部彈腰，大腿、屁股都可 以彈‧ 想割的地方換用冰塊去冰，事後紅腫一塊而已‧ 手指申入冰淇淋或冰塊筒中‧ 咬辣椒、胡椒、老薑或蒜頭等製造辣痛‧ 吸一口薄荷，或塗薄荷冰、萬金油、綠油精等在鼻下、脖子等地方‧ 轉移注意力，惡魔的來臨像煙癮一樣似一陣風，如果當時有什麼事分了 你的心，過了那個風頭就忘了剛才想抽煙‧ 配合不同情緒的波濤，有各種轉移的方法，例如音樂，舞蹈，寫毛筆字 ，出門，運動，寫日記，打電話給朋友等等‧ 你試成一樣就贏了一點‧ 避免觸發惡魔的情境‧寫下那些事、什麼時間會引來惡魔‧壁開那些事 件，例如常再深夜來，就早早吃安眠藥把它睡過去！ 練習去面對惡魔，當惡魔來臨的時候你想我要熬過十分鐘以後再行動， 十分鐘以後可以再試另一個十分鐘‧如此一次一次第前進，惡魔就被你 一步一步地擊退‧ 這些治標的辦法是英文間網站上一堆過來人的經驗分享，還有一大長串 另外再談，你也可以發揮自己的想像力，找出對你最有效的方法‧ 4. 治本之道‧ 當然治本之道是去除造成情緒波濤背後的原因，這個說來話長‧ 基本上是配合醫師和心理師做全面性的身心治療，把有關的病症治好， 恢復你整體的健康‧ 治療中的藥物可以幫助你平靜湧起的情緒，跟以上治標的方法配合效力 驚人！

＝＝＝＝＝＝＝＝情緒化

＝＝＝＝＝＝＝＝呆化

＝＝＝＝＝＝＝＝修飾（陽奉陰違）

＝＝＝＝＝＝＝＝妥協行為（減少投入）＝摸魚

＝＝＝＝＝＝＝＝職安課題

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組織的均衡性診斷

 

吃一碗還三碗

本人＝股東＝管理

超過部分＝50%

久任獎金

創業獎金

肯德基總經理＝每月庶務二萬美金

台積電＝每年一千萬專利分紅

 

工作說明書＋職能分析

台朔＝生產流程系統＝＝幕僚與現場的輪調

改善小組＝300億節省

台朔團＝專門參訪台朔

現身說法

台朔的五個knowhow

長庚醫院團＝山東人民醫院參訪團

宏基團＝王道經營

設計旅遊產品

科教興國團＝大陸校長團

加薪建議權

晉升建議權

表單設計與管理

魚骨圖分析

人工＝＝時料＝

資訊分解＝差一點分析

 

員工意見與表達的機會

離職三個月以後的問卷＝三個月以後的再訪

預防＝劣幣逐良幣

 

英業達

＝＝＝士林廠＝日式管理

＝＝＝大溪廠＝外資企業＝＝美式管理

明山＝＝管理者授權很重要＝＝寬鬆行為管理

創意與創新

 

學習型組織障礙克服之道

劉金標＝全球的唯一

標竿學習

王品集團

如何分享＝股東延伸

及時的獎勵

 

aha=我的偶像

辜振甫＝儒商的精神＝謙沖致和開成立信

心目中的標竿