王總裁

工商建研會＝32期

第一期＝上市公司＝大企業

戴聖衣＝3

周俊吉＝5

郭台強＝10

林滄生＝1

陽明海運＝第一期

一千大＝77年＝＝249

六家＝上市公司董事

青創會

2865人

51%GDP

工業總會

商業總會

工商建研會

許盛雄＝第九期

兒子＝20期＝＝28期＝＝29期

 

台商建研會

戰略協議

菏澤副市長

智慧城市座談會

常委＝統戰部部長

瀋陽＝太滄

＝茅山＝菏澤（第一夫人的故鄉）

成都

康明淵18期

北京大學＝＝產業發展＝資本運營中心

輔導境外上市

鄧子量＝委員＝客委會委員

泰國政大管理學院

泰國＝五金貿易公司＝不動產

香港馮氏企業集團

faug group

中壢市＝志廣路

 

高雄@維基聚會定期在每個月的第三個星期日舉辦
[關閉]
利豐[編輯]
利豐有限公司
Li & Fung Limited
Li&Fung logo.svg
公司類型 上市公司
成立 1906年
創辦人 李道明、馮柏燎
董事局主席 馮國綸
代表人物 馮國經（董事局榮譽主席）
總部地點 香港九龍荔枝角長沙灣道888號利豐大廈11樓
產業 貿易及物流
稅後盈餘 HKD 1,530,228,000
子公司 利亞零售(聖安娜餅店 – OK便利店)- 利邦集團 – 玩具反斗城 – Branded Lifestyle – 利和經銷集團
網址 利豐有限公司

長沙灣利豐大廈

沙田石門利豐中心
利豐有限公司（英語：Li & Fung Limited，港交所：0494）是一家在香港交易所上市的綜合企業公司，主要業務是消費產品之出口貿易，消費產品包括成衣、時尚飾物、玩具與遊戲、運動用品、傢具、手工藝品、鞋類與餐具等。公司在百慕達註冊，董事局榮譽主席為馮國經，董事局主席馮國綸。

利豐集團及部分附屬公司總部設於長沙灣道888號利豐大廈。

目錄 [隱藏]
1 歷史
2 馮氏控股（1937）有限公司
3 股份分拆
4 外部連結
歷史[編輯]
利豐公司由李道明和馮柏燎於1906年在中國廣州創立，是當時中國第一家華資的對外貿易出口商。1937年12月28日，馮柏燎的第三子馮漢柱在香港成立分公司利豐(1937)有限公司。

1943年利豐創辦人之一馮柏燎去世後，業務移交馮氏家族第二代。其後向來不參與業務管理的合夥人李道明，退休後將股份全數賣給馮柏燎家族，但公司名稱未有變更，「利豐」二字，其中藏有兩位創辦人的姓氏（李姓及馮姓）。

藉著1950年代香港成為以製造生產主導的勞工密集市場經濟，利豐最初的出口產品類別包括服裝、玩具、電子及塑膠花等，馮漢柱將利豐發展成為香港以現金計算的最大出口商之一。

1970年代初，馮氏家族第三代馮國經和馮國綸自美國留學回港，加入利豐家族業務。1973年利豐在香港聯交所上市，獲超額認購113倍，正式成為香港上市公司。1989年利豐為重整家族股權架構及專注核心業務發展將公司進行私有化，由管理層收購全部股權，將公司集中在出口貿易及零售兩項業務。1992年利豐出口貿易業務以「利豐有限公司」名稱在香港聯交所上市。

利豐透過收購手段將競爭對手一一收歸旗下，1995年收購英之傑採購服務（Inchcape Buying Services，前身為天祥）；1999年收購太古集團旗下的太古貿易有限公司（Swire & Maclaine Ltd.）和金巴莉有限公司（Camberley Enterprises Ltd.）；2000年和2002年分別收購香港採購出口集團由盛智文擁有的「Colby Group」及美利洋行（Janco Oversea Limited）。 2009年10月20日‎以31.34億港元（4.018億美元），收購美國童裝及男士服飾銷售公司Wear Me Apparel 2010年5月起，利豐收購了以香港為總部、香水及個人護理產品企業Jackel Group；6月又收購香港牛仔服裝設計HTP Group，以及美加領先的男女配飾設計及分銷公司Cipriani Accessories Inc.及其聯營公司The Max Leather Group絕大部份資產。 2012年3月27日‎利豐透過先舊後新方式，按每股18.52至18.82元，配股集資5億美元（約39億港元），所得將作一般營業資金

2012年08月20日，利豐母公司利豐集團，今個月開始改名為馮氏集團。

2012年12月16日，利豐以代價 5400 萬美元 (約 4.212 億港元) ，向主要股東馮氏控股 (1937-HK) 出售目標公司利豐亞洲 (台灣) 全部權益，以轉型作品牌特許授權業務 主要從事「Roots」品牌服裝及配飾零售業務。

2013年01月15日. 利豐以1億9000萬美元, 收購個人護理品牌Lornamead Acquisitions Limited及其附屬公司(「Lornamead」)。 Lornamead 擁有及管理多個美國、德國及英國個人護理品牌，如Finesse, CD, Aqua Net, Yardley 及Lypsyl，產品種類包括美發、身體護理、護膚及口腔護理。 是項收購並不包括Lornamead資產負債表上之現金，但收購不包括美國以外Yardley業務等。(Lornamead已於此收購項目前分開賣出)

2013年01月31日，義大利高級皮革品牌Furla夥拍利豐（00494）母公司馮氏集團，成立合營公司管理旗下在中、港及澳門的分銷業務，為未來四年在大中華區開設超過100間分店鋪路。

2013年09月22日大股東馮氏家族的投資基金Fung Capital，透過歐洲分部Fung Capital Europe（FCE），向杜拜集團 JMH Group 收購英國男士服裝品牌Kilgour，將與Hardy Amies組成兩大成衣品牌系列發展，在高端百貨公司銷售。

馮氏控股（1937）有限公司[編輯]
馮氏控股（1937）有限公司（前稱：利豐(1937)有限公司），是馮氏集團（前稱：利豐集團）的主要股東。其核心業務包括貿易、物流、分銷及零售。

集團旗下上市業務包括利豐有限公司 (股票代號：00494)、利和經銷有限公司 (當時股票代號：02387，但已私有化)、利亞零售有限公司 (股票代號：08052) 及新近上市的利邦控股有限公司 (股票代號：00891)。

非上市的零售業務包括經營時裝零售業務的Branded Lifestyle 以及經營連鎖玩具店「玩具 “反” 斗城」的利童反斗城(亞洲)有限公司。

馮氏集團成員公司：

利豐有限公司(港交所：0494)， 集團之出口貿易業務 – 利豐有限公司是全球最具規模的供應鏈管理企業之一，運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料採購、製造及出口統籌服務；業務網絡遍布全球40個經濟體系。
利和經銷集團有限公司(當時股票代號：02387，但已私有化)，集團之經銷業務由利和經銷主理, 為亞太地區客戶提供全方位配套服務，核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等。
利亞零售有限公司(港交所：0831)，於香港及華南地區經營「OK便利店」及「聖安娜餅屋」之連鎖零售業務，總店舖數目逾500家。
利邦集團(港交所：0891)，乃中國高級奢華男服零售市場主要零售集團之一，管理多個國際著名男服品牌，包括：Kent & Curwen 、 Gieves & Hawkes 、 Cerruti 1881 、 D’urban 、 Intermezzo 及 Altea；零售網絡覆蓋各大城市之高端購物中心及商場。
利標品牌(港交所：0787)，從利豐分拆，主要為授權品牌及擁控品牌，將於2014年7月9日以介紹形式在聯交所上市。
私人全資擁有業務：

利豐零售，經營零售業務；
Branded Lifestyle，經營時裝零售業務；
利童反斗城(亞洲)有限公司，經營連鎖玩具店玩具反斗城。
廣州正佳反斗城
南韓兒童服飾生產商Suhyang Networks70%權益
董事局榮譽主席為馮國經、董事局主席為馮國綸，利豐集團旗下共有逾35,000名僱員遍布全球40個經濟體系。

股份分拆
2011年3月24日，利豐（港交所：0494）宣布將股份拆細，一拆二股，拆細後繼續以每手二千股為買賣單位，以降低入場費及增加該股市場流通量，從而吸引更多投資者及擴大其股東基礎，於2011年5月19日正式生效。

馮國經博士
馮氏集團主席
利豐有限公司榮譽主席
馮國經博士是國際商界領袖，熱心學術及公益活動，在香港、中國內地及海外擔任多項商會要職及社會公職。

馮博士為馮氏集團主席，該集團是以香港為基地的跨國集團，旗下核心業務包括貿易、物流、經銷和零售，主要附屬公司利豐有限公司、利標品牌有限公司、利亞零售有限公司及利邦控股有限公司均在香港聯合交易所上市。馮博士在推動利豐有限公司供應鏈管理網絡的發展發揮了領導作用，使該公司成為專為世界各地的零售商和品牌致力提供消費品設計、發展、採購及物流服務的知名企業。

馮博士現任中國石油化工集團公司、周大福珠寶集團有限公司及土耳其 Koc Holding A.S. 的獨立非執行董事。他亦是美國Prudential Financial, Inc亞洲區諮詢會的主席。

2015年7月，馮博士成為香港大學「亞洲環球硏究所」顧問委員會主席，該新設的智庫組織由經綸國際經濟研究院及香港大學共同成立，從事跨學科學術研究，並傳承及發揚經綸國際經濟研究院的使命，即從亞洲角度研究環球事務，以及發表研究結果及構思。

此外，馮博士現為香港特區政府的經濟發展委員會成員，也是香港卓越獎學金計劃督導委員會主席。曾於1991至2000 年出任香港貿易發展局主席、 1996至2003年為亞太經濟合作組織（APEC）商業顧問委員會香港代表、1999至2008年為香港機場管理局主席、2001至2009年為香港大學校務委員會主席，以及於2004至2013年為大珠三角商務委員會主席。

馮博士在中國內地的社會公職包括出任中國人民政治協商會議全國委員會委員、北京市市長國際企業家顧問會成員及南京市政府經濟顧問。他亦是北京大學名譽校董、清華大學經濟管理學院顧問委員會委員及中國人民大學名譽教授。並於2009至2014年為中國國際經濟交流中心副理事長。

在國際上，馮博士亦擔任商界要職。自2007年起，他在總部設於法國巴黎的國際商會擔任
領導角色，於 2008至2010年出任該會主席。此外，馮博士於2012至2013年為世界貿易
組織 「世界未來貿易」的高級別諮商小組成員。

馮博士於1993年獲英國頒授大英帝國司令勳章（CBE），嘉許其對公共服務的熱忱。
於1995年，馮博士在香港商業年獎選舉中榮獲商家獎，彰顯其企業才能在商業上的
成就及推動香港經濟發展的貢獻。馮博士亦於1998年獲選為該年度的香港傑出領袖
及獲商業週刊選為領導亞洲脫離危機的五十位領袖之一。

2001年，馮博士獲哈佛大學頒授哈佛傑出服務獎。於2003年，馮博士獲香港特區
政府頒授金紫荊星章，並於2010年獲香港特區政府頒授大紫荊勳章，以表揚其在
香港地區事務上的傑出服務表現。2011年，馮博士獲美國麻省理工斯隆管理學院
頒授院長特設卓越領袖獎。

馮博士獲香港大學、香港中文大學及香港嶺南大學頒授榮譽法學博士。他亦獲香港浸會
大學及香港公開大學頒授榮譽工商管理博士。

馮博士於香港出生長大，持有美國麻省理工學院電機工程學士及碩士，以及哈佛大學
經濟學博士學位。馮博士曾任職哈佛大學商學院教授四年，於1976年回港。

馮博士已婚，育有三子女。

馮國綸博士
利豐有限公司集團主席
利標品牌有限公司主席
馮氏集團副主席
馮國綸博士是馮氏集團副主席、利豐有限公司之集團主席和利標品牌有限公司主席，同時也是馮氏集團旗下多家公司，包括上市公司利亞零售有限公司及利邦控股有限公司之非執行董事。

馮博士曾在多個主要商會擔任要職，包括香港總商會、香港出口商會及太平洋經濟合作香港委員會之主席，並於2008年獲香港特別行政區政府頒授銀紫荊星章。

馮博士現任VTech Holdings Limited、瑞安房地產有限公司、新鴻基地產發展有限公司及香港上海大酒店有限公司之獨立非執行董事，以及新加坡航空公司的獨立董事。

馮博士持有普林斯頓大學工程學士學位及哈佛商學院工商管理碩士學位，並分別獲香港科技大學及香港理工大學頒授榮譽工商管理學博士學位。

雖
然說名字只是一個符號，但是倘若把使用多年的名字改掉多少會讓人覺得不適應。

2012年8月1日開始，總部在香港、核心業務涵蓋全球消費品市場的整個供應鏈管理的香港利豐集團（Li & Fung Group）改名為馮氏集團（Fung Group），利豐研究中心的相關人士對《第一財經日報》透露：「只是集團名字改了，但是集團內部業務框架並沒有調整。」

馮氏集團的官網顯示，馮氏控股（1937）有限公司旗下貿易、物流、分銷業務將繼續由利豐有限公司（00494.HK）進行運營管理，而零售業務由馮氏零售有限公司（私營業務）運營。

百年商號更名

從其英文名稱Li&Fung來看，利豐是創始人馮柏燎和李道明姓氏諧音的合稱。1906年，馮柏燎和李道明在廣州創立了利豐貿易公司，這是 當時中國第一家華資的對外貿易出口商。1943年，創辦人馮柏燎去世後，業務移交給馮氏家族第二代。之後，向來不參與業務管理的合夥人李道明先生宣佈退 休，將所擁有的利豐股權全部賣給馮氏家族，但Li&Fung的名字一直延用至今。

從中文名看，從「利豐」到「馮氏」，一位物流業人士表示，「改名之後，家族企業味道更濃。」不過，他認為利豐一直是馮氏家族擁有並經營管理，李氏早在大半個世紀前就已賣了股份，也早該改名了。

總體來說，「改名對利豐集團影響不會很大。」凌雁管理諮詢首席諮詢師林岳認為，利豐多年以來已經形成了很強的產業集 群，各子公司也都有自己的品牌，比如在香港、澳門、廣州、深圳及珠海等珠三角市場約550家門店的OK便利店及聖安娜餅屋，專營男士服裝的知名零售商利邦 控股有限公司，還有與Toys「R」Us， Inc.合資，現經營逾150家零售店舖的玩具「反斗城」亞洲業務，從事貿易、分銷、物流的利豐有限公司等。由於沒有必要刻意去推廣集團的名稱，正如寶潔 公司也更多地去推廣旗下的子品牌一樣，利豐集團改名，從客戶和消費者的品牌認知而言，並沒有很大的影響。

實際上很多知名企業都有過改名的經歷，比如1998年，德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司合併，後就改名為戴姆勒-克 萊斯勒公司，2007年，德國戴姆勒與美國克萊斯勒合作結束，戴姆勒-克萊斯勒公司又再次更名為戴姆勒股份公司。 「企業在發展過程中的不同階段，也需要根據不同情況進行與時俱進的調整。」林岳說，特別是百年企業在發展過程中會更多經歷併購、調整、拆分、演變的過程， 不過通常這種狀況都是改動不大，往往是1+1=2的方式。

雖然這次改名背後的動機究竟是什麼還不清晰，但林岳認為，肯定是其第三代接班人馮國經、馮國綸兄弟倆意識到有這樣的必要，比如給相關的股東和利益集團更清晰的認識，更直接地強調馮氏家族的位置，以獲得更多的信心與支持等。

其實國外的公司有很多以創始人名字作為公司名稱的，比如麥當勞、肯德基等，即便香港也有如李錦記、徐福記等創始人名字為名的公司，「當然公司名稱的變更也有個重新認識和積累的過程，這當然也是改名的代價。」林岳表示。

供應鏈轉型中

「對於一個百年商號來說，其無形資產價值不菲，利豐董事會做出改名的決定肯定有其背後的原因，也肯定考慮到品牌損失，但是在做減法的同時，肯定在做其他方面的加法。」中國物流與供應鏈管理聯盟理事、漢森世紀供應鏈管理諮詢副總經理黃剛認為。

在他看來，利豐也正在不斷地轉型調整中，這早在去年9月就初見端倪。一個印證是利豐有限公司榮譽主席、馮氏集團主席馮國經（Victor Fung）當時提出「新興市場將顛覆供應鏈」。

「目前供應鏈模式為，亞洲提供原料和廉價勞動力，發達國家全盤買下。」馮國經當時表示，隨著中國內銷替代出口，中國政府計劃提高工人工資、創造更多 中產階層，中國也不再是世界上最廉價的製造國，供應鏈重組將把製造工作均勻地分配到世界各地，同時供應鏈已遭遇拐點，成本不再是首要因素，速度和較短的供 貨週期已上升為主要因素。

他認為：「以前需要數十年才能奠定下來的供應鏈支配順序將發生巨變。需求將首次來自那些傳統的生產國。這意味著全球供需格局將發生微妙變化。供應鏈操作也將因此發生根本變化，我們能夠在任何地區組織貨源、銷售貨物。」

因此，利豐集團也將對供應鏈進行重新調整。馮國經說：「全球將經歷一個重大轉型期，我們要直面未來的發展局勢。」

歸零再出發的基因

利豐有限公司集團主席、馮氏集團副主席馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事，一家製造馬鞭的企業，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做 得出神入化，但卻不知道世道已發生變化，社會已不再需要馬鞭了，結果這家企業最後被迫倒閉，這個故事說明瞭解市場環境的極端重要性。

等到環境轉變才想到要去適應環境的企業，只是屬於小學級、中學級企業；能夠事前預測到環境的轉變，提前改造企業使之去適應未來環境的轉變，才屬大學 級企業。因此，利豐決定每三年停下來全面檢討一次，看是否需要改造自己。而零起點再出發的「三年計劃」正是利豐持續前進的秘密武器。

從最初創辦時的貿易中間商，變身全球供應鏈的管理者，從舊式家族經營轉向現代化企業管理，曾創作過《百年利豐——從傳統商號到現代跨國集團》的暨南 大學經濟學院院長馮邦彥認為，利豐三代管理層準確地把握住經濟變動的脈搏，正是因為不斷審視自身存在的必要性，才成功把一個別人眼中的「夕陽產業」做成了 「日不落帝國」，成為全球最大的消費品貿易公司。

對於馮氏兄弟來說，雖然零起點計劃較為繁複和耗時，但優點是計劃在沒有包袱的情況下做出來，使企業管理層保持清醒，真正根據最新環境和企業狀況，評估和展望企業的將來。

如今，這家外購公司被普遍視為出口業的領頭羊，管理著沃爾瑪（Walmart）和塔吉特（Target）等零售商的供應鏈。其最大市場是美國，佔去上半年營收的62%；而中國仍然是它的主要的採購國，其有56%的商品採購自中國。

吳敬璉曾評價說，這家企業是香港甚至世界範圍內商貿業的一個著名創新者。其當家人馮國經、馮國綸兄弟，被稱為「亞洲最有頭腦的商人」。它獨具特色的全球供應鏈管理，更使其四度成為哈佛商學院MBA的教學案例，不過下次哈佛案例的修訂本也需要添上一筆——它更名了。

 

馮氏零售集團有限公司乃馮氏集團成員，為一私營業務。集團的零售業務透過馮氏零售統籌以下公司，為全球增長最快速的消費市場 – 大中華及東南亞地區供應多類別消費品：

• 利亞零售有限公司
• 利邦控股有限公司
• 利時控股有限公司
• 利童（控股）有限公司
• 玩具“反”斗城（亞洲）業務
• Suhyang Networks
• UCCAL Fashion Group

 

利亞零售有限公司是集團旗下馮氏零售的上市零售業務成員，在香港、澳門、廣州、深圳及珠海等珠三角市場經營約600家OK便利店及聖安娜餅屋。

利亞零售有限公司僱用逾7,600名員工，致力為消費者提供「快捷、整潔、友善」的優質顧客服務，並透過推出最新穎貨品、獨家提供的便民服務、富創意的推廣活動，彰顯公司的「新鮮感全接觸」企業文化和品牌定位。

利亞零售有限公司採用顧客至上的經營模式，努力迎合消費者的不同需求，矢志成為市場內的首選品牌。

利邦控股有限公司在香港聯交所上市（聯交所股份代號：00891），主要於大中華及歐洲市場從事高級男士服裝之零售業務，並於全球以特許方式經營主要品牌。利邦旗下經營四個國際男仕服裝品牌，即 Kent & Curwen、Cerruti 1881、Gieves & Hawkes及D’URBAN。除自家擁有品牌 Kent & Curwen、Cerruti 1881、Gieves & Hawkes 外，D’URBAN乃按長期可重續特許權在大中華地區經營。

透過於經營所在市場成功引進、推廣及管理國際男仕服裝品牌，利邦已發展成為大中華區最大男仕服裝零售網絡之一。利邦在大中華區經營382家零售店舖，其中306家位於中國內地。

利時控股有限公司乃馮氏零售旗下的私營業務，專攻時尚休閒服裝及配飾，包括著名休閒服品牌Hang Ten、Roots、Arnold Palmer、韓國快速時尚品牌H:CONNECT及時尚男服品牌LEO等，在大中華市場、韓國、東盟及其他地區合共經營逾1,000家自營店及特許經營店的零售網絡。

利童（控股）有限公司乃集團之另一私營業務，目前於香港、新加坡、馬來西亞及汶萊經營美國知名童鞋品牌Stride Rite；另於中國內地、香港及澳門經營Toonsland童裝及配飾的連鎖店零售業務。業務模式涵蓋零售、特許經營業務及電子商貿，目標為0-14歲的兒童。

玩具“反”斗城（亞洲）業務成立於1986年，乃集團與Toys”R”Us, Inc.合資之私營業務，現於亞洲區經營逾220 家零售店鋪，包括中國內地、香港、澳門、台灣、新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、菲律賓及汶萊。

Suhyang Networks乃韓國知名嬰兒及兒童服裝零售商，在韓國經營逾200家設於百貨公司內的店舖，零售備受歡迎的嬰兒及兒童服裝名牌包括Bluedog、 Bluedog Baby、Minkmui、R.Robot、Denim in the Box、Lulabee、talescoop、b.bear、pony pompom及laughing child。該公司同時在韓國設有三家little ground店舖，零售旗下多個嬰兒及兒童服裝名牌，以及15間特賣場。

UCCAL Fashion Group成立於1999年，店舖網絡覆蓋中國大陸市場，是新近加入馮氏零售的零售業務。除了專注於在中國大陸市場經營國際知名時尚品牌的零售業務，致力將知名時尚品牌引進國內市場，同時更將一種生活態度傳遞給消費者，業務範圍覆蓋奢華品牌、高端名牌及中檔優質品牌。以銷售鞋履、手袋、配飾及內衣為主要類別。

上海是UCCAL的創意中心及旗艦店集中地；此外，另於北京設立了管理中心，故能順暢而具效率地管理國內100多家零售店舖。

在2012年，UCCAL榮獲Cavalli旗下主要品牌Roberto Cavalli及Just Cavalli的經營權。同年，再收購了在國內已有達十年成功銷售紀錄的知名國際品牌a.testoni。UCCAL現有其他享譽國際的時尚品牌包括ST. JOHN及Jockey等等。

 

利丰有限公司集团主席、冯氏集团副主席冯国纶在美国读MBA时曾听到一个很有名的故事，一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭了，结果这家企业最后被迫倒闭，这个故事说明了解市场环境的极端重要性。
等到环境转变才想到要去适应环境的企业，只是属于小学级、中学级企业；能够事前预测到环境的转变，提前改造企业使之去适应未来环境的转变，才属大学级企业。因此，利丰决定每三年停下来全面检讨一次，看是否需要改造自己。而零起点再出发的“三年计划”正是利丰持续前进的秘密武器。

 

从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，曾创作过《百年利丰——从传统商号到现代跨国集团》的暨南大学经济学院院长冯邦彦认为，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，正是因为不断审视自身存在的必要性，才成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。
对于冯氏兄弟来说，虽然零起点计划较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。
如今，这家外购公司被普遍视为出口业的领头羊，管理着沃尔玛（Walmart）和塔吉特（Target）等零售商的供应链。其最大市场是美国，占去上半年营收的62%；而中国仍然是它的主要的采购国，其有56%的商品采购自中国。
吴敬琏曾评价说，这家企业是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，不过下次哈佛案例的修订本也需要添上一笔——它更名了。

1976入大陸

一部利豐集團的百年發展史，可以說是香港近現代經濟發展的一個經典縮影。從最初創辦時的貿易中間商，變身全球供應鏈的管理者，從舊式家族經營轉向現代化企業管理，利豐三代管理層準確地把握住經濟變動的脈搏，不斷審視自身存在的必要性，成功把一個別人眼中的“夕陽產業”做成了“日不落帝國”，成為全球最大的消費品貿易公司。

吳敬璉曾評價說，利豐集團是香港甚至世界范圍內商貿業的一個著名創新者。利豐的當家人馮國經、馮國綸兄弟，被稱為“亞洲最有頭腦的商人”。利豐獨具特色的全球供應鏈管理，更使其四度成為哈佛商學院MBA的教學案例。本刊對利豐集團旗下的利豐研究中心進行了專訪，他們認為，獨特的“三年計劃”和組織架構，是利豐多年來不斷創新拓展的最重要法寶。

反觀內地，貿易公司往往大而全、小而全，還沒有建立起類似利豐這樣成熟的組織架構。而擴展到所有行業的范圍來看，內地企業在創辦4~5年后普遍會遭遇“平原化”的發展瓶頸，仿佛再無攀登高峰的可能與動力，極易被后來者追上，或被創新者淘汰。利豐的成功經驗可資借鑒，打破這一魔咒。

 

1、利豐的角色演進：從中間商到全球供應鏈經理人

在美國任何一家商城里，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到利豐，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻都是利豐在提供服務。供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活同時更低成本地為客戶提供產品，并將來自供應鏈上的收益最大化。

從1906年創辦以來的100年間，特別是20世紀80年代以來隨著經濟全球化的推進，利豐的業務角色，可以說隨著全球經濟的演變，經歷了從簡單中間商到全球供應鏈管理者的歷史性轉變：

第一階段：采購代理——中間商(1906年至20世紀70年代初)

20世紀初馮柏燎和李道明在廣州創辦利豐時，世界經濟還處于輪船時代，中國正處于清朝末期。那個年代，從西方乘船到中國要3個月，從西方寄一封信到中國也要1個月，在中國工廠里沒有人會說英語，而美國商人也不會說漢語，馮柏燎由于精通英語，充當了中國供應商和美國客戶之間買賣的中介人角色。當時，利豐作為溝通客戶與供應商之間的橋梁，可以獲得約15%的傭金。

到了利豐第二代掌門人馮漢柱時代，利豐基本上仍然充當中間商角色，在撮合買賣雙方的過程中收取傭金。不過，二戰后，利豐從事的貿易已從對中國的轉口貿易轉為香港本土的出口貿易，作為買方的客戶和作為供應商的廠商的影響力迅速擴大，采購代理商的生存空間日益縮小，所收取的傭金也逐漸減少到10%、5%甚至3%。利豐集團主席馮國經回憶說：“1976年，當我結束在哈佛商學院的教書生涯回到香港時，我的朋友曾警告我說，像利豐這樣的采購代理商將會在10年內消失，他們都認為‘采購代理是夕陽產業’。”

第二階段：地區性采購公司(20世紀70年代初至80年代中期)

20世紀70年代初期，從美國學成返回香港的馮國綸、馮國經兄弟先后加入了家族公司。當時，香港經濟已完成工業化，隨著國際貿易保護主義抬頭和西方國家實施限制性紡織品配額制度，香港制造業廠商開始將勞動密集型生產工序或產業外遷至亞洲區周邊國家。利豐作為歐美客戶的采購代理，也開始將其采購網絡從香港地區擴展到臺灣地區、韓國、新加坡和中國內地。這一時期，利豐逐步發展為地區性采購公司，其業務也從單純的采購代理向供應鏈的上、下游延伸。

1998年，馮國經在接受《哈佛商業評論》采訪時曾詳細解釋利豐的這種轉變：“對客戶而言……如果他們僅僅需要在香港做生意的話，大多數的大型買家都能夠管理自己的采購業務，他們知道該和哪十家廠商做生意，而不需要任何幫助。但是，如果客戶需要在整個較大的地區范圍內做生意的話，采購業務就會變得較為復雜。在紡織這個行業，配額支配著全球的貿易。例如，當你知道在香港的配額已用完，這便意味著是時候從臺灣購買該種配額產品了。”

“要了解產品也很困難。我們知道臺灣的化學合成品比較好，但香港則是購買棉花的好地方。我們會結合臺灣和香港的優勢，提供完整的產品，而不單單依賴香港，生產單一的產品。從很多國家進貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為‘混合包裝’。舉例來說，要向一家主要的批發商銷售一套工具，我可以從一個國家買入扳手，從另一個國家買入螺絲刀，然后組合一個產品包。在這個過程中我們可以獲得一些利潤，盡管并不多。”

這一階段，利豐的角色已經從單純的中間商擴展到“生產計劃的管理者和實施者”。對此，馮國經解釋說：“在原有模式操作中，客戶會說：‘這是我們需要的商品，請到最好的地方幫我購買。’而新的模式則是這樣運作的：我們四大客戶之一的The Limited公司對我們說：‘在下一季度，我們所想要的就是這種外形、顏色和質量的產品，你能提供一個生產計劃嗎?”

“根據客戶設計師的草圖，我們會進行市場調查，尋找合適的紗并對樣品布料進行染色，以達到與客戶要求的顏色相一致。然后，我們會根據產品構思生產出樣品。買家看過樣品后會說：‘我不太喜歡那種樣品，我喜歡這種，你能生產多些這種樣品嗎?’接下來，我們會為整季產品制訂完整的生產計劃，具體說明產品結構和生產時間表，我們會和所有原材料供應商和工廠簽訂合約，然后，我們會策劃和監督工廠的生產，以確保質量和準時交付。”

第三階段：“分散生產”管理者(20世紀80年代中期至90年代中期)

20世紀80年代初，世界經濟衰退，西方工業國家實行更嚴厲的貿易保護主義，而鄰近的臺灣地區及韓國、新加坡等地區也加強它們的競爭力，香港制造業產品出口面臨日益困難的市場環境。1982年至1985年，香港經濟出現空前倒退，這是工業化以來從未出現過的。正當香港制造業內外交困之際，一股新的經濟力量乘時而起，為香港經濟提供新的動力，這就是中國在1979年開始實施的經濟開放政策，使香港重新恢復了它作為中國對外貿易最重要轉口港的地位。

香港制造業廠商經過幾年摸索、試探，在向南中國內遷的同時，也有部分向東南亞、亞洲區內其他較遠的地點，甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波蘭、南非及津巴布韋在內的世界各地投資設廠，形成了以香港為總部的龐大生產網絡。這一網絡又和世界各國的全球化市場網路交織在一起，形成更為龐大的全球性經濟網絡。

隨著香港廠商將其生產工序和產業向全球各地擴散，利豐的貿易經營模式進一步演變，成為“分散生產”的管理者。在分散生產模式下，利豐在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值的業務，而把附加值較低的業務分配到其他最適合的地方進行生產，使產品實現真正的全球化。對此，利豐研究中心所著《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》以生產一個毛公仔為例加以說明：利豐綜合價格和質量等各方面因素，從韓國購買毛公仔的周邊布料，從中國內地購買毛公仔的填塞料，在所有的生產原料采購完畢后，整件毛公仔的制造在勞動力成本比較低的中國青島進行。正如馮國經所說：“對分散生產進行管理是一種真正的突破，這迫使我們不僅需要精通物流和運輸，亦要懂得剖析價值鏈。”

利豐將這種分散生產的管理模式又稱為“無疆界生產”模式。正是在這種思想指導下，利豐先后展開對英之杰采購、太古貿易、金巴莉以及Colby集團的收購，以拓展其全球采購網絡。

第四階段：全球供應鏈經理人(20世紀90年代中期至今)

20世紀90年代中期以后，利豐收購金巴莉，在“分散生產”管理的基礎上向“虛擬生產模式”發展。在該模式中，利豐與境外客戶直接簽訂供貨合約，向買家提供所需產品，即直接充當客戶的供應商角色。當然，利豐仍然不擁有工廠，所有產品的生產仍然是以外判(又稱外包)的形式交予廠家進行，不過，利豐負責統籌并密切跟進整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制，到物流、航運以及其他所有重要的支援性工作。

這一階段，利豐實際上成為全球供應鏈經理人，對來自歐美客戶的每一份貨品訂單，在全球范圍內進行供應鏈的優化配置，從而創造出一條最有效益的供應鏈，為客戶提供具成本競爭力的產品，并從中賺取最大邊際利潤。利豐向客戶提供的服務領域，除了負責以產品為中心的工作，包括市場調查、產品設計與開發、原材料采購、選擇供應商和生產監控之外，還監管一系列的進出口清關手續與物流安排，并對有潛質的原材料供應商、工廠、批發進口商和零售商等在供應鏈中占有關鍵位置的企業進行融資，以便使供應鏈上供求雙方的企業都能夠以最佳狀態運作。

利豐模式獨步全球

20世紀90年代以來，越來越多的企業、公司將供應鏈管理的概念納入他們的戰略議程中，國際上一些著名的大企業，如惠普、IBM、戴爾電腦等，在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言，香港的利豐集團無疑是其中的佼佼者之一。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業案例分析，《哈佛商業評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創業精神”。 利豐貿易有限公司總裁樂裕民(Bruce Rockowitz)表示，在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。“在美國任何一家商城里，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務。”“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。”正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活同時更低成本地為客戶提供產品，并將來自供應鏈上的收益最大化。

馮國經曾舉例說明利豐的全球供應鏈管理模式：

“比如說我們獲得了來自歐洲一個零售商的10000件成衣訂單，這不僅僅是一項簡單的、需要我們在韓國(或印度尼西亞)的分支機構直接韓國或(或印度尼西亞)貨品的業務。可能的做法是，我們從韓國買紗并運往臺灣進行紡織和染色;同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，而大部分都是在中國內地生產，因此，我們會到YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在中國內地的工廠訂購拉鏈;之后出于配額和工人狀況的考慮，我們認為在泰國生產是最好的，便再把紗和拉鏈等運到泰國進行生產。又由于客戶要求迅速交貨，因此我們會分別在泰國的5間工廠下訂單，這樣，我們便能有效地為客戶度身訂造一條價值鏈，盡可能滿足該客戶的需要。

在收到訂單的5個星期后，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是在同一間工廠生產出來的(例如，它們的顏色完全相同)。可以想象當中的物流及工序的協助是如何完善的。這不僅是一種高增值、真正能做到全球化的產品，而且是前所未有的。該產品的標簽上或許會寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國產品。我們分解整個生產過程，并為每個步驟尋求最佳的解決方案。我們并不尋求哪一個國家可以生產出整件上佳產品，取而代之的是我們對價值鏈(生產過程)進行分解，然后對每一個步驟進行優化，并在全球范圍內進行生產……這樣做的好處不但抵消了物流和運輸的成本，而且使我們能借著提供高增值服務而收取更高的費用，公司能生產出更復雜的產品并更快捷地進行交付。”

2、持續前進的秘密武器：零起點再出發的“三年計劃”

近年來企業管理的一種最新發展思潮，就是從現在先跳到將來，先考慮未來世界經濟的總體環境，確定公司在這種大氣候中的發展模式和發展目標，再向后計劃。利豐的三年計劃就融合了這種思想，從三年后的目標出發，回望企業現況，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企業的優勢(Strengths)、弱點(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚長避短，利用機會，制訂企業跨越距離的發展策略。

與其他公司相比，利豐集團企業管理的一個最重要特點，就是管理層馮國經、馮國綸兄弟對公司發展實施有目標規定的“三年計劃”。

2010年，樂裕民曾這樣形容利豐的“三年計劃”：“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變……我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍圖，預見今后的貿易將如何發展，并考慮公司會遇到經濟衰退等等其他問題嗎?我們志存高遠，放眼未來，為公司尋找發展的方向。如果我們發現存在缺陷，便會通過變革來彌補。為此我們形成了一套戰略，而此戰略一旦形成，我們將會貫徹執行。雖然這個過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。

利豐集團董事總經理馮國綸認為，公司經歷了多次轉型，深深明白到市場環境變化莫測，所以每次做“三年計劃”時，都要從最低的一層開始思想：“這個生意是否值得做下去?”零起點計劃，雖然較為繁復和耗時，但優點是計劃在沒有包袱的情況下做出來，使企業管理層保持清醒，真正根據最新環境和企業狀況，評估和展望企業的將來。

“三年計劃”的最初意念，是來自中國政府關于國家發展的五年計劃。自中華人民共和國建立以來的數十年間，國家一直對經濟發展制定五年計劃。馮氏兄弟認為，這種體系“可以使公司向前看，但又不會看得太遠。”一個固定年期的計劃有助企業達成中長期的目標，使企業有計劃地成長。這個固定年限的計劃可使企業訂立特定的經營目標，并按照目標有步驟、有組織地進行，并使企業轉型和改造成為企業持續工作的一部分。但是，如果按照國家以五年為期做計劃，對企業來說年期太長，有可能令企業跟企業快速轉變的市場脫節，計劃脫離實現環境;而如果計劃的年期只有一兩年的話，計劃目標就會太短視，缺乏讓計劃深化和貫徹的時間。

因此，取其平衡，以三年為計劃年期：

第一年是計劃和開展;

第二年是整個企業努力落實計劃，爭取達到目標;

第三年達到目標并做檢討。

三年給予企業各個部門回轉的空間，應付與計劃有所不同的外部環境轉變，并把握最適合的時機去達到目標。

2008年4月，馮國經在接受臺灣《商業周刊》采訪時表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(規律、節奏)，不能今天是這樣，明天是那樣。但這不表示我們沒有危機感。所以我們變，從穩定追求平衡，就用‘三年計劃’。計劃訂下來，就三年不變，三年來一次大變。Zero Base(零基計劃)造好之后又Regular。”“在快速移動的世界中進行計劃，需要不斷反應變化，也需要提供足夠的穩定性來執行計劃。快速流動的資訊以及變動的環境是為了回應風向的些微變化，但是，一艘回應所有風向變化的船只永遠到不了岸邊，所以，船長需要訂一個目標，使全體船員專心一致地朝向目標，然后，再定期重新評估所在位置并做出修正。”

馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事：一家制造馬鞭的企業，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做得出神入化，但卻不知道世道已發生變化，社會已不再需要馬鞭了，結果這家企業最后被迫倒閉，這個故事說明了解市場環境的極端重要性。馮國經兄弟認為，等到環境轉變才想到要去適應環境的企業，只是屬于小學級、中學級企業;能夠事前預測到環境的轉變，提前改造企業使之去適應未來環境的轉變，才屬大學級企業。因此，利豐決定每三年停下來全面檢討一次，看是否需要改造自己。

馮國綸解釋說：“我們有固定的三年計劃。計劃的思想就是我們不想轉移目標，我們想明確目標。在每個‘三年計劃’開始的時候，我們坐下來從根本上觀察公司的業務。我們用倒推計劃的方法，先確定三年時間內想達到的目標，找出我們現在與未來目標之間的差距，然后再看要達到目標我們必須做些什么。”利豐“三年計劃”的制訂，大致分四個步驟：

第一，通過環境分析預測三年后企業發展的基本景觀

任何企業的發展都脫離不了現實經營環境。因此，利豐的“三年計劃”首先從環境分析入手，包括對企業未來三年的出口市場、采購市場、外匯變動、產品技術、資訊技術、客戶乃至消費者的需求等各種因素的深入分析，描繪出三年以后的經營環境，即企業發展的基本景觀。

第二，從公司的愿景出發，根據預測的企業環境景觀制訂具挑戰性的發展目標

公司的愿景是一個帶領企業經營的長期方向，然后根據方向和環境制訂計劃目標。利豐的愿景是：“為世界各地企業和消費者提供合適、合時和合價的消費產品的最佳貿易公司。”從這一愿景出發，利豐在每個“三年計劃”都將根據未來企業環境變化制訂出發展目標。這一目標首先應該是可達到的，因為如果目標與企業的客觀實際情況不符，無法達到，這對企業沒有任何好處;其次，這一目標必須具挑戰性，因為在一個高速轉變的環境中，不思進取的經營將不可能保證企業持續領先。利豐認為，一個具挑戰性的目標能鼓勵公司管理層和員工走出舒適的環境，通過尋找新市場和新經營方法，達成更高的目標。而要挑戰極限，企業就必須走出過去成功的模式和框框，探索發展的新途徑、新方法。

第三，從公司目標回望企業現況，找出差距，制訂跨越距離的策略

馮國綸表示，近年來美國企業管理的一種最新發展思潮，就是從現在先跳到將來，先考慮未來世界經濟的總體環境，確定公司在這種大氣候中的發展模式和發展目標，再向后計劃。利豐的“三年計劃”就融合了這種思想，從三年后的目標出發，回望企業現況，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企業的優勢(Strengths)、弱點(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚長避短，利用機會，制訂企業跨越距離的發展策略。

馮國綸強調，運用逆向思維制訂的“跨越距離策略”需要有新思維。他舉了一個生動例子說明這個問題：“我們從這里(利豐公司位于長沙灣的利豐大廈總部)到九龍尖沙嘴，如果給定3個小時，可以考慮以跑步的方法達到目標。但是，如果只給15分鐘，再用跑步這種舊思維就無法按時到達目的地，因此必須有新思維，如考慮以‘打的’的方法實現。”他認為，往后推的計劃，有利于推動企業運用非常規的新方法或新途徑實現目標。例如，利豐在1996年至1998年的“三年計劃”中，就是突破了以往企業內部增長模式，通過收購天祥洋行，使之融合到集團之內而達到營業額和盈利倍增的目標。

第四，根據策略組織實施計劃，并因應環境改變修訂策略

策略一旦確定，就需要切實推行，組織實施，包括投入資源、人力，制訂實施時間表，公司各部門如何改變組織架構去配合策略的實施等等。當然，利豐的“三年計劃”并非一成不變，而是因應客觀環境變化去做適當調整。如2000年，利豐碰上收購Colby集團的難得機會，雖然此項收購事前并未列入計劃，并且也因而使公司未能實現計劃的部分預期目標，但利豐相信該項收購將像收購天祥洋行一樣，長遠看會給公司帶來更大效益，因此迅速展開有關收購。

自1992年上市以來，利豐貿易經歷了六個“三年計劃”，總體而言取得了成功。其實，利豐的“三年計劃”自1989年私有化時已開始實施。經過三年時間，利豐完成結構重組計劃，將集團的貿易業務分拆上市。上圖是歷次“三年計劃”的具體目標及實現情況。

利豐有話說：“三年計劃”為內地企業擺脫“平原化”發展提供借鑒

張家敏(利豐發展<中國>有限公司及利豐研究中心董事總經理)：我們跟清華大學的教授一起研究過這個問題，內地的一些企業一般做到四五年，最多八年的時候，就會有一個“平原化”的發展瓶頸，很難再有大的突破。經營了105年之后，利豐的業務之所以還能夠不斷上升，不斷打破這種企業“平原化”的情況，“三年計劃”是我們的秘密武器。每三年重新再出發一次，面對新的目標，就必須想出新辦法，利豐成功的關鍵就在于百年來不斷地創新，無論面對什么情況，要達到既定目標，就強迫自己要想出新的辦法來，這些新辦法帶來我們的很多轉變。如果利豐的經驗可以幫助內地企業解決“平原化”問題，那么“三年計劃”是一個很好的入手。

為了克服“平原化”，我們一來發展自己的業務，即有機增長;二來收購兼并別人的業務，以期帶來新的業務成長。利豐的收購兼并有很多，過去30年中依保守統計，收購了至少40家外國公司。我們的“三年計劃”都是公開的，從怎樣制訂和實現“三年計劃”可以引申出很多案例，看到我們怎樣去面對過去的諸多困難。

林至穎(利豐發展<中國>有限公司利豐研究中心高級經理)：我們的“三年計劃”的具體做法是，比如從2008年到2010年，一般從第一年(2007年)開始預測三年之后的遠景，了解供應商網絡和客戶群以及全球宏觀經濟的走勢，規劃出一個三年后的遠景和目標。然后倒回來，看看現在比三年后要實現的那個遠景還有什么差距。然后在每年都定下具體目標，包括營業額、盈利率以及一些營運指標。定下來以后無論外界環境發生任何變化，三年之內都不會改變。

比如上一個“三年計劃”，從2008年到2010年。在2007年我們做預測的時候，房地產、股票市場和整個全球經濟都發展得很好，我們制訂了一個進取的“三年計劃”。但是2008年～2009年一下子遭遇了金融危機。我們最主要的客戶都在歐美，零售商、品牌商、連鎖店的很多世界500強企業都是我們的大客戶，金融危機對它們的打擊很大，使得我們的采購量下降，也牽連受到很大沖擊。但是我們的三年計劃沒有改變，生意不好了，我們就要再想別的方法，比如開拓國內市場，兼并收購一些有潛力的公司來強化我們自己的業務，爭取把那兩年中失去的業務份額再增加回來。最終結果還是比較令人滿意的。

專家有話說：馮氏兄弟是亞洲最有頭腦的商人

馮邦彥：對內地企業來說，利豐最大的啟示就是其經營管理的特色。我跟很多內地的管理學教授交流過，從經管管理的角度來說，利豐做得非常出色。國際上對馮氏兄弟的評價也很高，被稱為“亞洲最有頭腦的商人”。因為馮國經早期曾在哈佛商學院做教師，從商以后一直跟美國名校管理學者保持非常密切的聯系，所以兩人非常了解最新的管理動態，善于把西方先進的經營理念跟中國的管理特色結合起來。

3、獨特的組織架構：大恐龍變小快靈

貿易公司具有不同于其他行業的超級靈活性，100人規模的公司已算中大型貿易企業，超過5000人的利豐貿易，如何克服尾大不掉?利豐尋找到一個真正“以顧客為中心”的解決方案，以部門為基本運作單位，盡可能令整個部門集中服務一個客戶。整個公司有上百個單位，各自組成盈利中心，由不同的企業家管理他們擅長的范疇，滿足香港人“人人都想當老板”的企業家精神。從管理學的角度看，這是一種很扁平的現代企業組織結構，具有高度的靈活性及競爭力，正如馮國經所說，這是一種“即插即用型”的組織結構。

在企業管理中，馮國經、馮國綸兄弟極為重視以客戶主導，高度重視企業家精神。他們的這些管理哲學形成了利豐獨特的企業管理架構和管理機制：

第一，建立靈活而以客戶為中心的組織營運架構

1973年上市以后，利豐逐漸建立起以客戶為中心而不是按地區劃分的組織營運架構。目前，利豐擁有超過250～300個分組專注于特定的客戶需求，每個分組的運作就像一個獨立企業，分組經理擁有充分的決策權以滿足顧客快速變化的需求。1998年，馮國經在接受美國《哈佛商業評論》采訪時，對利豐所建立的以客戶為中心的組織營運架構曾有一個清楚的說明：

“我們公司的基本運作單位是部門。我們盡可能令整個部門集中服務一個客戶。我們也會把較小的但有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個部門只為他們提供服務。例如，我們有一個名為‘主題商店’的部門專門為華納兄弟商店(Warner Brothers Stores)和雨林咖啡館(Rainforest Cafe)之類的客戶提供服務。這種圍繞客戶而建立的組織結構十分重要，因為我們的目標是為每個顧客度身定造一條價值鏈。

“因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎。來看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門經理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內的獨立辦公室。如果你經過他們的辦公室，你會發現，大約有40人全神貫注地為Gymboree工作，通過每張辦公桌上的計算機軟件直接與Gymboree聯系。全體職員被分成幾個專門小組，分別負責技術支援、審批銷售、原材料采購、質量保證和船運工作。由于Gymboree從中國內地、菲律賓和印尼購買大量產品，因此，廖瑞霞會派駐小組到上述國家的公司分支機構。在與公司有貿易往來的26個國家或地區中，她在其中的5個地區均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請的，這樣，如果她需要從某一個國家(如印度)進貨，該處的分支機構就會幫她完成。”

第二，建立有利于發揮創業精神的企業營運機制

作為一家具有輕型資產特性的大型貿易公司，利豐集團獲得迅速發展的關鍵有兩點：其一是在快速多變的國際市場環境中如何能保持靈活、有效的運作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分發揮專業人才的創業精神。因此，利豐在公司組織架構的設計方面，以規模細小的產品部門為基礎，并重視創業精神的發揮。每個部門約經營2000萬至5000萬美元的業務，并由一位具有領導才能的企業家來負責管理，這位領導人會像管理自己的公司一樣來管理這個部門。

馮國綸說：“我們稱這些分公司的經理們為‘小尊榮’(Little John Waynes，是一個著名的美國好萊塢演員，經常扮演具有勇氣和愛國精神的人物)——他們總想到外面用槍打壞蛋。他們不愿意待在這里(指辦公室)簽署類似支票的東西，并且擁有市場營銷的經驗——他們不是行政人員。”用馮國經的話說：“我們所聘請的那些人，他們若不在利豐工作的話，便會開公司經營自己的生意。”正如哈佛商學院案例《利豐貿易》所指出：“(利豐)大部分頂尖的貿易員工——事業部經理、產品組別經理和執行董事——都有能力建立自己的貿易公司并與‘利豐貿易’競爭。”因此，利豐必須設計一套有效的營運機制去留住這些經理，并發揮他們的創業精神。

馮國綸說：“雖然我們在美國讀書，但我們覺得商業機構是社會的環節，不可脫離社會道德及人際關系。畢業回港后，發現香港和美國有很多不同的地方，如中國人做老板的心理很強，而且在每一個環節都要與人競爭。”因此，馮氏兄弟將利豐的每一個運作單位當作是一家小型公司對待，以便與外間的公司競爭，而利豐對每一個運作單位都給予很大的支援。“這就像中國人所說的‘ 如虎添翼’。員工會覺得自己是老板，百分百發揮到最好，而我們則提供很大的財力支援他們。他們會覺得，幫利豐打工好過自己做生意。”

從管理學的角度看，這是一種很扁平的現代企業組織結構，具有高度的靈活性及競爭力。正如馮國經所說，這是一種“即插即用型”的組織結構，可以在實際操作中運行一個而關閉另一個，或者說，“能在一夜之間創造或毀掉一個團隊”。馮國經在經營管理中繼承了父親馮漢柱的觀點：管理是一條雙程道──你照顧員工，員工自會照顧你。要管理一間地域上分隔甚遠的公司，關鍵是經常為員工提供優良的培訓以及保持緊密的聯系和溝通。團隊合作相當重要，一家擁有上萬員工的跨國公司，絕不可能只由一兩人制訂所有決策。馮國經明白大多數香港人最終都想當老板，因此馮氏兄弟把利豐重組，以迎合這些“企業內的企業家”。

第三，建立一套靈活而有激勵性的薪酬福利制度

利豐在賦予部門經理獨立經營權的同時，亦設計出一套靈活而完善的薪酬福利制度，將公司的業績與員工的升職和薪酬掛鉤。無論是不同等級或是流動員工，利豐都會根據員工當年的工作表現及分組業績來給予報酬，甚至可以說，利豐管理層員工的收入是沒有封頂的。馮國綸表示，高收入是留住高層員工的必要條件，利豐龐大的供應商網絡、行政的支援和與業績掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖的貿易員工賺取比他們自己經營一家小公司更多的收入。

在這一制度下，利豐的高層員工的流失率是相當低的。利豐執行董事陳浚霖表示，利豐的重點是留住產品組別經理和事業部經理，因為他們維系著利豐和客戶以及供應商之間極為重要的聯系。

第四，在充分分權的基礎上保持嚴格的中央監控體制

必須指出的是，利豐的管理體制，實際上是一個嚴格的中央監控與充分權利下放相結合的體系。所有的產品小組都可充分運用公司所下放的權力自行運作，但有兩件事則是必須經過公司總部的，這就是財務控制和信息管理。從另一方面來說，利豐總部負責財務、信息科技和行政等工作，對從事貿易服務的前線100多個產品小組給予強有力的支援服務。為了促進全球各個地區跨部門的溝通和協調，利豐的政策委員會定期召開會議，由各區域部門經理商討重要的決策行動，并負責向其屬下部門傳遞整個集團運作的信息。利豐的中央數據庫記載了全球所有與公司有聯系的生產商的記錄，利豐通過其在全球40個國家或地區的80家辦事處的合作，可以為客戶尋找到最佳的生產元件與生產方式，為客戶提供最佳的供應鏈方案。利豐的這種管理體制，兼具小公司的靈活性，同時又有大公司實力雄厚的財政及信譽支援。

利豐有話說：崇尚內部“企業家精神”

張家敏：跟高科技行業一樣，我們消費品行業也是變化很大的。我們的客戶即零售商，為了應對市場變化和季節更替，要迅速做出不同款式或味道的產品，這就要求我們必須快速供貨。

一個貿易公司要做得靈活，組織架構不能太大。一個人也可以做一個貿易公司，100個人已經是一個中大型的貿易公司了。而我們現在整個集團有35000多人，貿易采購部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定覺得你會反應很慢。要把一個架構變得既有大公司的優勢，又有小公司的靈活，利豐建立了一種很特殊的組織架構。

利豐算是全世界最大的消費品貿易公司，我們的客戶在消費品行業都互為競爭對手，但是他們都找同一家貿易公司為自己服務，這對他們來說肯定是經過很多考慮的。一方面，要找一個有實力的貿易公司，可以保證持續供應產品，因為所有產品完全由供應商來供應，萬一中斷，整個生意就陷入癱瘓，所以客戶要求供應商一定要有信用。從這個角度看，客戶喜歡找利豐這樣大的有實力的貿易商。

但另一方面，你像恐龍一樣巨大，必定很不靈活，所以我們就把具體客戶分成不同的小組，讓客戶感覺到，利豐是有一些人專門為自己服務的。而且，為具體客戶服務的具體材料不會互相交流，有關客戶的情況一定要保密。

利豐集團下屬的利豐貿易，現在大概有250～300個小組，每一個小組在運營的時候就像一個獨立的公司，只是沒有注冊營業執照而已，在法律上不具有獨立性。部門主管的收入，都是根據他所做的生意跟利豐管理層預先制定的提成掛鉤，總收入沒有上限。這樣就可以讓他很靈活、很有企業家精神地去獨立運作。部門主管可以決定是否接某個訂單，決定在哪里采購零部件、雇用員工的數量、融資的辦法、物流配送的方式，都由這個小組自己說了算。這是一種比較成熟的市場經濟管理的方式。

但是無論這個架構如何扁平化，最后產品質量如何、是否環保、是否合乎法規，都要這個部門主管去負責任。從這個角度看，公司總部又控制得很嚴格。(采訪/馬新莉)

4、擴大有機成長：提供增值服務，轉變業務模式

為了實現有機成長，利豐開始為客戶提供增值服務，其代理可口可樂公司宣傳產品采購業務的案例，生動體現了利豐在增值服務方面強大的動作能力。為了更貼近地域上相隔遙遠的歐美客戶，利豐轉變了沿襲已久的業務模式，到歐美本土去做批發商，風險更大，收益也更多。為了拓展全球采購網絡，利豐奉行“雙線收購”政策，戰略性的大收購和填補型的小收購兩手一起抓，對利豐擴展產品平臺及地域覆蓋范圍產生了莫大幫助。

提供強大的增值服務

在代理商的業務模式中，利豐作為中介代理人的身份為客戶提供一系列增值服務，而在虛擬生產模式中，利豐作為供應商的角色為客戶直接提供所需產品。利豐代理可口可樂公司宣傳產品采購業務的案例，生動體現了作為代理商的利豐為客戶提供的一系列增值服務。

可口可樂宣傳商品的采購業務原本由可口可樂屬下的各個單元企業負責。鑒于消費者對可口可樂宣傳商品需求日增，為了統一可口可樂的市場推廣策略，集中和提升采購能力，可口可樂公司需要監管及控制一切附有可口可樂商標的產品。所以他們力求尋找一個合作伙伴發展集團式和全球性的采購業務。

2001年，可口可樂公司委任利豐為其宣傳商品的國際供應鏈合作伙伴，利豐與其他供應商合作，確保一切附有可口可樂商標的商品能夠符合品質、安全及社會道德等方面的特定要求。當年圣誕節期間，利豐為可口可樂推出了一款圣誕樹的宣傳商品。這棵圣誕樹的設計很有創意，內裝小電燈泡，插上電源后可以發光、旋轉并奏出圣誕音樂，在市場上廣受歡迎。最初，可口可樂的市場推廣部門只提供給利豐一個圣誕樹的初步構思和圖樣，利豐的產品開發小組在此基礎上創造了一個樣品。可口可樂認可了這個樣品之后，利豐同時找到四家工廠來生產這款圣誕樹。在生產過程中，利豐嚴密監控每一個廠商的生產流程，以確保這四家工廠生產出來的產品就像從同一家工廠生產出來的一樣。

圣誕樹的訂單成為利豐有史以來最大的一份訂單，利豐共向拉丁美洲的可口可樂市場推廣部門運出了700個裝滿圣誕樹的貨柜，只用了10個星期，就完成了從設計、生產到最后運送制成品的所有工作。

在科技應用方面，利豐與可口可樂還一起開發了一套網上應用軟件，建立采購網站，利用信息系統優化供應鏈的運作。這個網站促進了兩家公司相互間的有效溝通，還成為一個信息傳遞和資料匯總中心，可口可樂的成員公司可以隨時登錄網站下訂單或者加單采購。

登陸美歐的“本土”策略

1995年～2002年間，利豐貿易的收購對象主要集中在亞洲市場，其中尤以香港采購出口商為主。不過，自從2003年～2004年開始，利豐貿易便發生了“靜悄悄的革命”，集團將收購的重點轉向美國的本土市場，特別是美國市場中擁有龐大銷售網絡的經銷商和著名品牌，實施登陸美國的“本土策略”(Onshore Strategy)。這一轉變的背后，是利豐貿易與美國經銷商長期建立的深厚關系，以及利豐貿易本身強大的供應鏈管理能力，這些美國客戶對利豐貿易有信心，都希望利豐貿易能夠進而代理他們的品牌經銷。為此，利豐貿易成立利豐(美國)公司，總部設在美國紐約，專責實施登陸美國的“本土策略”的相關業務。這一策略更成為利豐貿易在2005年～2007年“三年計劃”中的關鍵市場策略，被視為帶動集團盈利增長的主要力量，可以使利豐貿易更有效地參與客戶在各個層面的供應鏈管理及決策。

1. 專賣品牌

利豐貿易從2004年起開始發展多個專賣品牌。2005年～2007年，利豐貿易通過收購美國的經銷、零售商或從設計師處取得直接生產專賣品牌的貨品的特許和權利。過去，利豐貿易只能為佳能等品牌提供采購制造的服務;取得專賣品牌后，利豐貿易可以從設計到采購、生產、質量管理、物流等一手包辦，直接將產品賣給零售商。為了加強這方面的業務能力，利豐貿易從2005年起開始針對培植專賣品牌的能力進行多項收購，如收購AME公司的卡通人物的特許使用權，買下Regatta以吸取經營專賣品牌的設計與推銷技巧等等。

2. 自有品牌

利豐貿易通過收購規模較小的公司，取得專門為一個品牌設計的制成品供應給零售商。這類客戶需要以自己的獨特品牌推銷獨有的服裝及日用消費品品牌，與其他競爭對手相區別。他們需要更積極的服務、設計上的意見及物流支持，利豐貿易的自有品牌業務正好為他們提供了一站式的解決方案。

3. 特許品牌

利豐貿易為已經有知名度的品牌(如迪士尼)開發特許商品，在該品牌專門店銷售。它通過控制產品設計、采購、產品交付、質量管理、定價和儲存等來加強品牌的效應。與其他品牌管理商相比，利豐貿易規模大，能夠為客戶提供更好的價格，而且熟悉供應鏈管理，可以快速地對市場的變化作出合適的反應。

利豐貿易登陸美歐的“本土策略”，其核心是收購美國本土擁有品牌的經銷/零售商，從中獲取各類品牌，包括專賣品牌、自有品牌和特許品牌，發展美國的本土業務，從而鞏固和拓展利豐貿易的核心市場。根據利豐研究中心的研究，這一策略背后的戰略考慮主要有四點：“首先，通過為零售客戶提供更多服務并提高價值鏈功能，可以收取更高的服務費并提升邊際利潤，因為設計與品牌管理服務的利潤比采購外包高出一倍。

其次，利豐貿易在香港的總部與其最大的美國客戶相距太遠，登陸美國的本土策略可使利豐貿易與顧客的距離更接近，關系更密切，當顧客開始規劃他的新業務時，便會想到利豐貿易。

再次，業務身處美國會得到最快的信息，利豐貿易可以快速地反應并應對所有可能對業務有影響的變動。

最后，利豐登陸美國，可以打入美國的進口市場。利豐貿易注意到美國的進口市場存在巨大的機會。很多分銷商及中介公司通過利豐貿易采購產品在本土出售，既然如此，利豐貿易只要建立美國的本土業務，便可以直接為零售客戶提供包括設計、制造和物流的一站式供應鏈。”

2003年～2007年期間，利豐貿易先后收購了約10家美國公司來實現其計劃，使本土業務取得了長足的進展。這一時期，利豐貿易的美國本土業務的營業額由零增長至10億美元。2008年以后，美國次貸危機引發全球金融海嘯，歐美市場資產價格回落到較合理水平，利豐貿易加快推進登陸美國的“本土策略”。2009年10月，利豐貿易宣布以總價不超過4.018億美元收購美國Wear Me Apparel的絕大部分資產。這是利豐貿易近10年來最大的一項收購。Wear Me Apparel主要經營美國年輕男士服裝和兒童服裝，并管理著國內品牌、專賣品牌、私人品牌及卡通人物特權的一系列組合，這些組合由傳統及中檔次百貨公司至大型零售商等分銷渠道發售，由紐約分公司負責經營。除了服裝設計、采購、特許經營、市場推廣及銷售童裝等業務外，該公司的另一項重要業務——Calvin Klein、Ecko、Timberland、Hurley、US Polo Association、Disney等十個知名品牌的代理權也將轉移至利豐貿易名下進行管理。

利豐美國登陸美國的“本土策略”取得了很大的成功，業務發展快速。截至2010年底，利豐美國代理經銷的品牌已多達數百個，產品包括服裝、鞋類、童裝、小皮具、家紡(床上用品)等，業務量約占利豐貿易總業務量的四分之一。更重要的是，將利豐貿易經營的供應鏈從過去的采購環節拓展到經銷環節，使利豐貿易的業務進一步邁向高增值領域。

2008年開始，利豐貿易將登陸美國的“本土策略”復制到歐洲本土，并成立利豐(歐洲)公司，總部設在英國倫敦。2010年2月26日，利豐歐洲宣布將收購英國成衣制造商Visage集團，以使公司在發展最為迅速的歐洲市場進行擴張。Visage集團是一家英國自有服裝品牌生產商，客戶包括英國頂尖的高級及大眾化零售商，總部設在英國曼徹斯特，并在香港、上海、廣州、達卡及德里設有海外辦事處，在英國、中國香港及內地、孟加拉國和印度擁有500位員工。Visage Group 在男士、女士及兒童服裝的設計及產品發展方面，擁有卓越的專長及能力。利豐貿易以1.73億英鎊(20.76億港元或2.64億美元)的代價收購Visage集團。瑞士銀行發表研究報告表示：“這項收購幫助利豐擴大了資產組合，也減小了過于依賴美國市場的風險。”目前，利豐歐洲已擁有100多個品牌代理經銷授權，合作伙伴包括瑪莎、TESCO等歐洲最大規模的零售商。

經過數年發展，美歐本土業務已成為利豐貿易業務發展的一個重要支柱。2010年，利豐的美國及歐洲的本土業務營業額分別達26億美元和11億美元，占公司年度營業總額1241.15億港元(約合159.12億美元)的16.34%和6.91%，即本土業務占利豐貿易營業總額的四分之一左右。

“雙線收購”拓展全球采購網絡

2004年以前，利豐貿易購并策略的主線，是尋求大型或具有戰略性的收購，例如收購英之杰采購、太古貿易以及金巴莉公司等，借助這類公司所建立的強大的客戶關系來開拓新的市場和業務，進一步加強本業的實力。不過，自2004年起，利豐貿易開始奉行“雙線收購”的策略，在繼續尋求大型或具有戰略性的收購的同時，開始實施積極的填補式收購，即收購比自己規模小的公司，以拓展新業務范圍，獲取技術，擴展現有能力，以一年收購3~5個較小型商貿公司(每個收入基數約為1億美元)為目標。

利豐貿易總裁樂裕民表示，利豐貿易“其中一個關鍵策略是進行一連串較小規模的收購項目，以提升集團在不同范疇的實力”。利豐貿易認為：“借著將該等公司并入利豐，集團可借助該等公司所建立的強大客戶關系及其在本業的實力，從而產生巨大的協同效應。”根據利豐研究中心的研究，這一時期，利豐貿易的收購兼并對象有四個衡量標準：一是可以拓展市場地域或客戶網絡;二是可以拓展產品的種類;三是可以拓展采購網絡;四是收購后可以優化效率，提升盈利。馮國綸表示：“這些收購將對集團擴展產品平臺及地域覆蓋范圍產生莫大幫助。”

利豐有話說：變身批發商，占領微笑曲線的兩端

張家敏：我們進行業務模式的轉變，是因為我們發現有一些歐美的客戶不在香港向利豐下訂單，而是在美國和歐洲向一些進口商下訂單。進口商是批發商，不是等有了訂單才去進貨，而是通過授權，自己已經生產出一些產品來，有一定規模的庫存，跟零售商保持溝通，一有產品就及時推薦給零售商。

我們覺得自己也應該去做這種進口商的角色，這跟以前的模式是不同的，風險稍微加大了。自己要先開發產品，有一些存貨，過一段時間把存貨賣給零售商以后才能收賬回來。但是我們做得很成功。

林至穎：利豐的最主要客戶都在歐美，我們以前是傳統的中間人和采購商。從上世紀90年代末到21世紀初，因為在香港或內地跟他們交流距離實在太遠了，所以我們有了一個在岸的策略，就是在歐美建立一支團隊專門為這些客戶服務，從貿易中間人變成批發商，向零售商和品牌連鎖店建議店里應該賣什么商品，給他們很多不同選擇，然后我們在全球組織生產幫他們做出來。這種模式的利潤比較高，因為我們為客戶分擔較多的風險，負責為客戶解決所有問題。這個模式成功以后，我們推廣到歐洲去。歐洲是比較分散的市場，而且每個國家的消費文化都不一樣，我們在各個國家都建立了這樣的團隊去專門服務客戶，也做得很順利。

大家都熟悉的微笑曲線，最低的部分是制造業，增值最低，最高的兩端一頭是產品設計和開發，一頭是產品批發和品牌推廣，利豐主要做增值最高的這兩部分。現在我們打算在中國和亞洲地區復制歐美市場的成功模式。

 

泰國＝房產投資回報＝10%/年

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創新與貢獻

 

泰國兩黨問題

軍政府＝鎮壓

 

十年特別的紅包

結合社團人員

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同一篇文章＝＝不同系統人員講解

 

運用泰國人才的策略

請假多

突然間請假

孫子兵法五事之道

道天地將法

大量貿易

三丸貿易

 

關係企業調度

員工的福利調整

策略正確

 

成功的八個重要策略

其實你和成功者之間，只差這8件事：
．熱情（passion）不顧一切就是要找到你有熱情的事
．勤奮（work）投入你想做的事情，不分晝夜、不計報酬
．專注（focus）專心做你有熱情的事，直到變成達人
．突破（push）自我鞭策，甚至借助外力來鞭策自己
．想法（ideas）不放過任何觸發靈感的機會
．進步（improve）近乎完美主義，一直想要做得更好
．服務（serve）用你所熱愛的事情，解決別人的問題
．堅持（persist）撐過失敗、批評和長時間的考驗

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