文◎徐槐谷
在各種資源當中，實體店面是企業賴以體現服務行動的最佳平台，從數字來看，事實也證明了實體店面對於直銷企業在追求成長的過程中具有的加乘效益。
不論運用什麼組合、加上哪些創意，行銷的賣方總會碰上買方的阻力。雖然說，嫌貨人才是買貨人，買方的抗拒與異議，卻又總是讓賣方備感挫折。在直銷領域，這種挫折感最終將很有可能澆滅新手的熱情，演變成陣亡的結果。
現代行銷多了一個重要的概念，稱為服務行銷，做為直銷業的龍頭，安麗是一家直銷公司、傑出的直銷公司；但安麗更以服務業自期，最近幾年，幾乎頃全公司之力，要把安麗打造成為最傑出的服務企業。
超越SOP的創新服務
由於安麗明確將自己定位為服務業，並在服務上不斷追求各種創新境界。因此自2009年起，安麗便一直是遠見雜誌傑出服務獎的常客。2009年，遠見第一次將直銷企業列入評鑑，而安麗順利拿下了直銷業第一名。
隨後，雖然在2010年以些微差距坐失的第一名寶座，不過也正是這一個現實，使安麗更加努力，讓自己超越既有的SOP。
在安麗不斷提升服務內涵與品質行動中扮演靈魂角色的人物，除了總經理陳惠雯之外，就是物流處長黃桂琴。2010年錯失第一名經驗，使她深刻體認到服務的永無止境，她說：「服務需要SOP，但服務更需要超越SOP。」
正因為這樣的精神，黃桂琴提倡並落實「聽、說、提、行、蹤」的安麗服務5字訣，並搭配組織（直銷商）、實體（十幾個體驗中心第一線人員）、線上客服人員的培訓以及數位工具的運用，乃使安麗的服務內涵不只是一種滿意度，而且更是一種貼心度。
自2011年起，安麗創下了很難被超越的傑出服務獎5連霸。
陳惠雯在每一次獲獎的時候總是會說：「服務是安麗的第四大旗艦品牌，在現今瞬息萬變的市場上，各家品牌競爭激烈，唯有創造令消費者『有感的溫暖服務』，才能獲得消費者全心信賴。」
她的「有感的溫暖服務」，充分說明了服務不只是顧客滿意，還要讓顧客窩心的現代意義；這個意義也遠遠比切斯佈羅格為服務創新提供了4個架構（第一，把自己的企業視為一種服務業；第二，與顧客一起進行服務創新；第三，用更開放的態度促進服務創新；第四，用服務創新來增加甚至倍增企業價值。）更具有說服力。
安麗能夠說到做到，而且往往做到的比說到的還要好，主要是因為這一家公司在許多方面都稱得上根基深厚，所以，當安麗確立以追求「有感的溫暖服務」這一目標之後，包括人力資源、實體資源、教育資源、數位資源，甚至過去被歸檔暫時沒有被用上的舊檔案，都很快地可以連結起來，為目標做出貢獻。
也因此，一般直銷企業恐怕很難像安麗一樣，把服務當作一種品牌，全面性的創新與提升服務，進而感動顧客，以及最不想被感動的「奧客」（專業的傑出服務獎秘密訪客）。不過，即使如此，服務還是可以在許多方面被其他直銷企業家以充分運用，並賴以增加（或倍增）企業的價值。
在第一線滿足顧客
在各種資源當中，實體店面是企業賴以體現服務行動的最佳平台，從數字來看，事實也證明了實體店面對於直銷企業在追求成長的過程中具有的加乘效益。
最早，克緹公司幾個主要直銷體系在全台佈建了許許多多的美容店面，克緹公司也因此在台灣直銷業界稱霸了數年之久。後來克緹公司或許因為各種因素而陷於盤整，但這個結果並不能抹煞曾經有過的事實。一位克緹的美容師這樣描繪當年的盛況：「那個時候，幾乎每天從早到晚忙，忙到連5分鐘的休息都很奢侈，忙到連正常用餐的時間都沒有，我的身體也就是在幫別人美麗的過程中弄壞的。」克緹美容師能夠如此忙碌，正說明克緹實體店及其重要服務元素（美容師及美容服務）被需要、也被信賴。
安麗體驗中心
其次就是安麗，做為無店鋪通路的創始者，安麗其實很早就在桃園物流中心設立了體驗中心，後來又陸續在台灣西半部7大都會設置7個旗艦店，另外還在5個地方設置社區店。
安麗實體店除了本身以時尚、科技為風格，搭配R&J咖啡的溝通環境外，最重要的，還是第一線人員的客服精神。其引導、協助、答覆等等每一個細節，都在無形之中發揮解除消費者的抗拒心理，並在形成信賴的同時，激發消費的動力。因此，安麗實體店面，往往能夠達成令人豔羨的締結率；以台北旗艦店為例，大約每2個被直銷商帶往參訪的新朋友，就會有1個人加入成為會員。台北旗艦店的R&J咖啡，也因此成了直銷商重要的戰場，晚到了，就沒位置。
安麗實體店的服務力量後來還有一個強大的延伸，那就是數位工具，根據安麗電腦資訊處長吳樹正的看法，安麗的服務分開來說有實體（線下）服務及數位（線上）服務，這兩者其實是一體兩面、戶為犄角，線下的服務可以很貼近、很溫暖，線上的服務則可以很即時、很精準。這種結合實體與數位的服務，是今日安麗獨步百億產值的重要基礎之一。
美樂家生活館
另一家足以證明實體店鋪在直銷企業所扮演優勢角色的公司就是美樂家，美樂家實體店又稱美樂家生活館，目前在全台灣共有30個據點。
從操作方式而言，美樂家生活館似乎比較接近超市，這些生活館在美樂家推出折扣、贈品促銷方案的時候，往往能夠掀起一股如同果粉一樣搶先排隊進場熱潮，而且這個現象不只發生在台北八德路旗艦館、台北士林館；南投草屯館、高雄鳳山館等中南部實體據點所產出的績效，有時候更勝於台北。
在美樂家前任總經理劉樹崇看來，美樂家實體店除了用促銷聚人氣之外，更重要的是，要以一種廟埕的定位來經營這些店面，透過親切的服務，溫馨的環境，使美樂家店面成為社區（甚至更大的地區）會員們喜歡聚集的場所。
劉樹崇離開後，美樂家活館新增速度或許沒有以前快速，不過，由公司出資、以30個據點覆蓋全台灣每一個縣市的作法，在直銷同業間還是數量之冠，也恰如其分地為公司的業績做出重大貢獻；當然，30個據點的第一線人員也成為美樂家放大服務力量的重要資源，就實體店面數量而言，如果策略得宜，美樂家甚至有機會透過第一線服務尖兵密布的優勢，創造更多的服務力量與更好的成果。
賀寶芙營養俱樂部
實體店鋪為直銷企業創造成長的另一個重要實例，就是賀寶芙營養俱樂部。這是一種發源於賀寶芙墨西哥市場，直銷商用以接觸新顧客、凝聚組織成員、分享產品的有效模式。經引進台灣，在新竹出現第一家營養俱樂部之後，大約6年間，最高紀錄曾突破1400家，並創造每家店每天平均50個人進出的盛況。
但也正是因為這個數字太耀眼，同時，這個耀眼數字背後又潛藏著培訓工程無法完整跟上，陷入開店競爭熱潮，有時同一條街弄會有兩家甚至兩家以上的營養俱樂部，難免出現排擠效應。目前賀寶芙營養俱樂部跌破1000家，穩定維持在800～900家左右。
做為接觸分享的據點，賀寶芙營養俱樂部還是具有比單純人際通路具有更明顯的服務價值，因此，賀寶芙也一度以超過60億的業績，取得台灣直銷第二名的輝煌成果。
目前來看，賀寶芙業績雖然較最高點有所滑落，不過，800多個據點就是一筆可貴的服務資產，如果賀寶芙能夠進一步找出營養俱樂部更好的服務SOP，甚至超越SOP，那麼，重回60億乃至創造更高的紀錄，也不是不可能的事。