20160618歐洲大學
20160618歐洲大學
策略性人力資源管理
鄭瀛川教授
策略性人力資源管理
企業的業務夥伴（hr business partner, HRBP)
員工績效問題與職業安全
─業績突破要有一套搶救計劃
他們是草莓族或青蘋族，決定在你的看法！
過去曾探討「兩岸 90 後、史上最難管的一群人、80 後」，以前大部分的人平均的年資是 4-5 年，
現在人則是平均 1 年，為什麼有這麼大的差距呢？？？
政府強力介入職業安全並立法強制執行，信義房屋因仲介過勞死而被罰！
范教授指出：主管最容易犯的錯是「管理過度，領導不足」
雷軍帶領 660 萬小米機粉絲團都是一群新新人類
50 萬黑潮上街頭從何處冒出?新新世代思想行為如何掌握?
化繁為簡＝抓重點
引述【馬雲：員工為何辭職】 員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實： 1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。 這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你
留面子，不想說穿你的管理有多爛、對你已失望透頂。作為管理者，請一定要樂於反省
范教授認為主管：管山、管海不如管好自己，問題員工來自於問題主管，所謂上樑不正、下樑歪。
什麼樣的指導出什麼樣的員工，什麼樣的教授帶出什麼樣的學生！
左氏春秋：將帥無能，累死三軍
三字經：子不教，父之過，教不學，師之過
原以為問題員工離職，換了新血、可是沒多久問題又一再上演？？？
問題員工都是環境、制度及管理方式所造成！有神仙做，沒有人願意做鬼！
企業主不願面對的真相：范教授為企業主上過這麼多課，發現組織變革、僵化、重整最大問題是
主管沒有進步，所以員工退步，幫員工上了這麼多課，卻沒有實質上的改變，正是因為錯的是主管，
而不是員工，所以難以績效突破。
對員工的職安機制到協助方案，各位主管曾經三思嗎？
政府已強力介入職業安全，作為企業主或管理者豈能漠視！
主管就是帶兵官、將帥無能，累死三軍！
孫子兵法‧始計篇提到「將者，包含智、信、仁、勇、嚴。」
三國演義：「為將者，如不通天文、不識地理、不知陰陽、不曉奇門、不觀陣圖、不掌兵勢，庸才耳。」
范揚松指出：「上策預測問題、中策協調問題、下策遣散有問題的人。」又說：一個公司的好壞
是由員工決定的，但什麼樣的主管帶出什麼樣的部屬。以前處理問題員工，現在最棘手的是如何向上
領導、處理問題主管。必須關注職安，協助方案。
誰是問題員工的業績擒拿高手？誰又是職安事件中的犧牲者！
還在使用十年以上的企管學問嗎？？？該到開放式的「歐洲大學」MBA 課程中 UPDATE 一番，
6 月份研討會談到「人力管理與組織發展力」歡迎您的蒞臨，學習最新的知識與工具方法。
(瑞士)歐洲大學 MBA/DBA 延伸講座 歡迎您!!!
課程
大綱
1. 當信義房屋尾牙死了一個員工……
2. 員工績效問題診斷流程分析
3. 不同類型員工權變領導策略
4. 工作設計與工作豐富化
5. 人選不當的預防及輔導對策
6. 意願不足的激勵與引導舉例
7. 以績效為導向的 ABC 法則
8. 政府已強力推動職業安全法了！
企業的業務夥伴
（hr business partner, HRBP)
薪酬管理
思考
人力資源
為hr工作瓶頸解套
換位思考：從員工角度思考
從服務變檢查？
工作中監督審視
換位思考：從部門角度考慮
換位思考：從公司角度考慮
全球化人才
公司發展
公司精簡
思考
人力資源管理體系
人力資源管理
該條目對應的頁面分類是人力資源管理。
人力資源管理（Human Resources Management）
目錄[隱藏] |
什麼是人力資源管理
人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。阿姆斯特朗對人力資源管理體系的目標作出瞭如下規定：
（1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
（2）為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
（3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
（4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.
（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
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人力資源管理的歷史和發展
人力資源管理是一門新興的學科，問世於20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位於人力資源管理。
一、人事管理階段
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關係管理階段。
（一）科學管理階段
20世紀初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。
（二）工業心理學階段
以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格於1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。
（三）人際關係管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
二、人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，併在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關係轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。
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人力資源管理的發展趨勢
“人”是組織最重要的資產，也是競爭力的關鍵因素。因此，不管是機構、公務機關或是法人機構越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。培育人才的目的在於組織整體能力的開發、提升或是經驗的傳承及核心能力的維繫。由此可見，組織的發展與人才的養成有著直接而密切的關係，甚至可以斷言，一個不重視人才養成及維繫的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰。“訓練發展”是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠的組織功能。在開發人員能力，進而激發其潛力的方面，教育訓練確實有著重要的貢獻。然而，每位員工的資質能力不同，自然無法採用一套四海皆準的訓練方法，因此，如何分門別類，依“人才”及組織發展需求進行規劃，並從“知識”、“態度”、“技巧”等方面考量課程的設計，遴選適任的講師，便是每一位訓練專業人員最重要的課題。在即將邁向二十一世紀的今天，經濟環境的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異，在在都挑戰著訓練工作者的專業能力，唯有不斷充實與學習，方能保持領先，也才能對組織提供更大的貢獻，發揮培育人才的關鍵力量，推動組織邁向更具希望的明天。
美國訓練及發展協會(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小冊中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力資源發展(HRD)的未來發展趨勢，經摘錄如下：
（一） 為因應科技的快速變革，將持續提升對專業技術的需求近半個世紀以來，由於科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治型態、經濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態的改變。因為這樣的變革，我們開始使用並享受許多高科技產品的方便，但熟悉這些產品的專業人員與這些高科技產品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業要求將成為對人力需求的重點。
（二） 員工將接受更多的訓練以美國為例，女性及少數的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數遠少於主要的白人男性工作者，而這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產生衝突。未來訓練的層面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發展。
（三） 機構變革將影響訓練經費的規模機構的變革，將持續促使經濟環境與型態有新的轉變，而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規模。傳統上來說，美國500大企業每年固定提撥一筆經費運用在訓練活動，其規模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環境而縮減，其訓練規模將亦隨之縮水，現在即是如此的景況。在過去當機構蓬勃發展的同時，員工對機構的遠景有相當的認同感，提供較多的訓練活動是普遍的，一但機構的規模從大型轉換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。
（四） 訓練部門在規模及角色上將有戲劇化的轉變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業性來考量，機構內負擔訓練部門的成本，不如與多家機構共同分享一家專業訓練中心來得經濟，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第二是訓練部門將由傳統訓練部門的型態轉而跳脫成為顧問者(consultants)的角度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發展的責任，並以顧問的角色結合機構家的眼光，走在組織發展的前端。
（五） 科技的發展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產品為基礎的方式將會發展極為迅速。硬體設備的進步、電腦網路的蓬勃發展、多媒體教學、視訊會議等，這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，並且使教育訓練能更接近員工的工作現場（如：遠距教學），帶來更直接而快速的功效。
（六） 訓練部門將轉換新的方式來提供服務在美國，訓練及人力資源發展部門，幾乎不能免疫於整個組織變革下所造成的改變，如縮小規模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用，換言之，更能有效利用現有環境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。
（七） 訓練專業人員將深入著眼於績效的提升訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下，機構莫不聚精會神地關註於局勢的變化，並嚴格地檢視每一個工作及流程，對公司策略及機構的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練部門，因此專業人員的註意焦點將由課程的時數，轉變成個人、組織的績效提升。
（八） 整合的高績效工作系統將大量產生重新整合的組織希望能發揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業務單位，並重新檢視其角色，並衡量其創造的績效；此外如何協助重組的專案團隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。
（九） 機構將轉變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發展。許多組織將以知識為基礎，因此“學習”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團隊、部門等。
（十） 人是機構最大的資產將會有更多具體的行動來驗證“人是機構內最重要的資產”的觀念，因此人力資源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。
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現代人力資源管理的特征[1]
（1）人本特征。人力資源管理採取人本取向，始終貫徹員工是組織的寶貴財富的主題，強調對人的關心、愛護，把人真正作為資源加以保護、利用和開發。
（2）專業性與實踐性。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領導，都有著很細的專業分工和深入的專業知識。人力資源管理是組織管理的基本實踐活動，是旨在實現組織目標的主要活動，表現其高度的應用性。
（3）雙贏性與互惠性。人力資源管理採取互惠取向，強調管理應該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結果；強調組織和員工之間的“共同利益”，並重視發掘員工更大的主動性和責任感。
（4）戰略性與全面性。人力資源管理聚焦於組織管理中為組織創造財富、創造競爭優勢的人員的管理上，即以員工為基礎，以知識員工為中心和導向，是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理。人力資源管理是對於全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發展的全過程的管理。只要有人參與的活動與地方，就要進行人力資源管理。
（5）理論基礎的學科交叉性。人力資源管理採取科學取向，重視跨學科的理論基礎和指導，包括管理學、心理學、經濟學、法學、社會學等多個學科，因此現代人力資源管理對其專業人員的專業素質提出了更高的要求。
（6）系統性和整體性。人力資源管理採取系統取向，強調整體地對待人和組織，兼顧組織的技術系統和社會心理系統；強調運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰略相配合，依靠和支持整個組織的戰略和管理。
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人力資源管理新特征
通過對新經濟時代特點的分析，得出人力資源在新經濟的出下特點：
（一）新經濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。
在此時代下，知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，知識創新者和職業企業家對企業的貢獻與價值，使得他們具有對剩餘價值的索取權，改變了資本所有與知識所有者之間的博奕關係，建立了人才主權的基礎和理論依據。加之，知識經濟時代下，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等到人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報性，使得資本瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本，實現知識的資本化，實現知識雇佣資本。正如美國思科（CISCO）公司總裁約翰·錢伯斯所言：“與其說我們是在購併企業，不如說我們是購併人才。”
因此，在新經濟時代里，人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共用創造成果。為此，企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，去為人才提供的產品與服務，去贏得人才的滿意與忠誠。
（二）HR作為企業經營者的戰略伙伴，進行的是戰略型HR管理。
以往HR管理部門因為不直接創造價值，只作為企業非主流的功能性部門而存在。隨著新經濟的到來，HR的管理職能將發生根本轉變，逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，從幕後走到台前，參與企業的戰略性管理，把HR戰略與企業的經營戰略結合起來，支持企業實現經營目標。此時HR的管理職能是具有戰略導向的企業經營者的戰略伙伴，擔負起組織重構、建立學習型組織和推動企業變革等責任。
（三）HR管理內容的改變。
21世紀員工成為企業的客戶，向員工持續提供客戶化的HR產品與服務成為HR管理的新職能，吸納、輓留、激勵、開發企業所需要的人才成為HR管理部門的主要任務。企業向員工提供的產品與服務包括：滿足員工的事業發展期望的共同願景、提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統滿足員工的多元化需求、提供持續的HR開發、培訓，提升員工的人力資本價值的人力資本增值服務、授權員工參與管理、支持員工完成個人及組織發展目標。
（四）HR管理的核心——-知識員工的管理。
21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才。人才的核心是知識創新者與企業家。為此，HR管理者要關註知識型員工的以下特點，重點開發與管理知識型員工。①知識型員工由於其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，在管理中難於授權、難於協調個人對專業的執著與企業對市場價值的追求的矛盾，難於設計知識工作、虛擬工作團隊。②知識型員工具有較高的流動意願。他們對於終身就業能力的追求增加了企業的HR投資風險、流動管理危機。③知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得複雜而不確定。④知識型員工的能力與貢獻差異大，也現混合交替式的需求模式。需求要素及需求結構也有了新的變化，如利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增的需求、個人成長與發展的需求等。這都使得報酬的設計更為複雜化。⑤21世紀的知識創新型企業中，知識代替了權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決於其在管理職位上的高低，而取決於其擁有知識和信息量的大小。知識型員工的這些新特點要求領導方式的根本改變，要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式，為此，HR管理應著重於建立知識工作系統和創新機制、實現模糊化的管理。
（五）通過管理HR價值鏈實現人力資本價值的實現與增值。
價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即關註那些在企業人員數量中僅占20%關鍵員工，他們不僅是80%企業價值的創造者，而且能帶動其它80%的員工。在HR管理中要註重形成企業的核心層、中堅層、骨幹層“價值創造”員工隊伍，利用有效的價值評價機制，實現公平的、具有競爭力的、多元的價值分配，以此激勵人才、創造人才。
（六）員工與企業關係的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關係。
一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關係，另一方面企業與員工一道建立共同願景，在共同願基礎上就核心價值觀達成共識，培養職業道德，實現員工的自我發展與管理。藉此，企業與員工個人共同成長和發展，達到雙贏的目標。
（七）HR管理的信息化及全球化。
隨著互聯網和信息技術的發展，信息化已成為國家和企業增強自身競爭力的重要手段，企業的信息化過程使得HR也通過電腦技術與網路技術改變工作方式、提高工作效率、規範業務流程，並向企業與員工提供增值服務。HR的全球化表現在員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理、人才流動的國際化、人才市場競爭的國際化、跨文化管理。
（八）HR管理的核心任務是構建智力資本優勢，HR者的角色多重化、職業化。
21世紀，企業的核心優勢取決於智力資本的獨特性。智力資本包括三個方面：人力資本，客戶資本和組織結構資本。人力資本的核心任務是通過HR的有效開發與管理，提升客戶關係價值。
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人力資源管理的內容
通常包括以下具體內容：
（1）職務分析與設計。對企業各個工作職位的性質、結構、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質，知識、技能等，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫出職務說明書和崗位規範等人事管理文件。
（2）人力資源規劃。把企業人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。
（3）員工招聘與選拔。根據人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔所需要人力資源並錄用安排到一定崗位上。
（4）績效考評。對員工在一定時間內對企業的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，併為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。
（5）薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業工作。
（6）員工激勵。採用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發員工向企業所期望的目標而努力。
（7）培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。
（8）職業生涯規劃。鼓勵和關心員工的個人發展，幫助員工制訂個人發展規劃，以進一步激發員工的積極性、創造性。
（9）人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據。
（10）勞動關係管理。協調和改善企業與員工之間的勞動關係，進行企業文化建設，營造和諧的勞動關係和良好的工作氛圍，保障企業經營活動的正常開展。
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人力資源管理的功能
現代企業人力資源管理，具有以下五種基本功能：
（1）獲取。根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
（2）整合。通過企業文化、信息溝通、人際關係和諧、矛盾衝突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
（4）評價。對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
（5）發展。通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
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人力資源管理職責
人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關係；
（6）解釋公司政策和工作程式；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造並維持部門內雇員計程車氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。
戰略性人力資源管理
人力資源管理伴隨著未來組織的網路化、靈活化、多元化和全球化趨勢，在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面將會發生新的變化。在管理目標方面，未來的人力資源管理是戰略性人力資源管理。
戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃和策略與企業經營戰略相契合，不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給企業的整個管理註入新的生機和活力。
戰略性人力資源管理的特點主要體現在以下幾個方面：
（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。
（2）在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性的開展工作。
（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。
（4）在管理方式上，採取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。
（5）在管理手段[2]上，在人力資源信息系統等方面均由電腦自動生成結果，及時準確地提供決策依據。
（6）在管理層次上，人力資源管理部門處於決策層，直接參与企業的計劃與決策。
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國外人力資源管理的方法
一、“抽屜式”管理
在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，並且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年採用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：
第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；
第二步，正確處理企業內部集權與分權關係；
第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍；
第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
二、“危機式”管理
在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5 名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、“一分鐘”管理
目前，西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而乾，如何去乾，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並註意避免同樣錯誤的發生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
四、“破格式”管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和南韓企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、南韓發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，註意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
五、“和攏式”管理
“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。
（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
六、“走動式”管理
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，瞭解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，瞭解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時瞭解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
人力資源管理的任務與作業活動
一、人力資源管理的任務
人力資源管理的基本任務在於為組織發展提供人力資源上的保證，加里·德斯勒把它概括為六個方面：
（1）通過計劃、組織、調配、招聘等方式，保證一定數量和質量的勞動力和專業人才，滿足企業發展的需要。
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通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現有員工的培訓，不斷提高他們的勞動技能和業務水平。
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結合每個員工的職業生涯發展目標，對員工進行選拔、使用、考核和獎懲，儘量發揮每個人的作用。
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協調勞動關係。運用各種手段，對管理者與被管理者、員工與雇主、員工與員工之間的關係進行協調，避免不必要的衝突和矛盾。同時，要考慮到員工的利益，保障員工的個人權益不受侵犯，保證勞動法的合理實施。
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對員工的勞動給予報酬。通過工作分析和制定崗位說明書，明確每個崗位的功能和職責，對承擔這些職責的人的工作及時給予評價和報酬。
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管理人員的成長。管理人員的培訓和開發是現代人力資源管理的重要內容之一，要保證任何部門、任何位置的負責人隨時都有勝任的人來接任。
二、人力資源管理的主要活動
人力資源管理的主要活動又稱為人力資源管理的各項職能，是指組織中人力資源職能管理人員所從事的具體工作環節。不同規模的組織所涉及的活動略有區別，尤其是在人力資源管理部門崗位設置和人員分工上有很大的不同，但從最全面的角度來看，人力資源管理的主要活動有以下幾個方面。
1.人力資源規劃。這一過程是從最初的所謂人力規劃基礎上發展起來的。人力資源規劃的宗旨是，將組織對員工數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源於公司運作的現狀與預測，供給方面則涉及內部與外部的有效人力資源量。內部供給是近年來組織合理化目標的體現，涉及現有勞動力及其待發揮潛力；外部供給取決於組織外的人員數，受人口趨勢、教育發展以及勞動力市場競爭力等多因素影響。規劃活動將概括出有關組織的人力需求，併為下列活動，如人員選拔、培訓與獎勵，提供所需信息。
2.人員招聘。招聘之前，要做工作分析。在此過程中，要對某一崗位的員工職責作仔細分析，並做出崗位描述，然後確定應聘該崗位的候選人應具備的能力。應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如報紙廣告，職業介紹所、人才交流會等。
3．人員選拔。有多種方法，如求職申請表、面試、測試和評價中心等，可用於從應聘人員中選擇最佳候選人。通常是第一步篩選後保留條件較合適者，應聘者較少時這一步驟就不必要了。作選擇決定時需要一些輔助手段，即理想候選人標準。
4.績效評估。這是一種根據設定目標評價員工業績的方法，但並未被廣泛接受。人事人員往往只參與制定程式，而過程的管理則通常留待部門經理去完成。一般是在有關人員填寫一系列表格，使有關部門對其最近一次面試（通常為一年）以來的業績有一個較好瞭解後，安排面試。業績可以用事先設定的指標量化，其結果可用做對員工進行培訓，或在某些情況下，作為表彰獎勵的依據。
5.培訓。這一過程關係到建立何種培訓體系，哪些員工可以參加培訓等問題。培訓種類多樣，從在職培訓到由組織外機構提供的脫產學習和培訓課程，當組織對核心員工在公司內的發展有所計劃時，培訓與發展的關係就很顯而易見了，這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個人事業發展相協調。
6.報酬與獎懲。這項工作的範圍很廣，包括確定工資級別和水平，福利與其他待遇的制定，獎勵和懲罰的標準與實施，以及工資的測算方法（如崗位工資，計件工資或績效工資等），各種補貼。
7.勞動關係。涉及這一部分的環節包括與員工簽訂勞動協議或雇用合同，處理員工與公司或員工之間可能出現的糾紛，制定員工的權利和義務，按照勞動法處理各類員工問題，制定員工投訴制度。人事主管還要針對與雇用立法有關的事項提供意見，並應熟知與法律條款適用性有關的實際問題。
8.員工溝通與參與。通過召開會議等形式將有關信息傳達給員工，安排一定的方式使員工能對公司決策有所貢獻（如提出建議方案）。在特定環境中，協商也可歸入此類活動。目前，越來越多的公司採用團隊式的管理方式，像質量小組，這樣，員工有機會參與到與其工作相關的決策活動中。
9.人事檔案記錄。員工的人事記錄通常由人事部門集中管理，這些記錄中包括最初的應聘材料，和後續工作中添加的反映員工資歷、成績和潛力的資料。員工檔案是人事決策的一項重要依據。隨著電腦的普及，許多公司採用了人力資源管理信息系統，用電腦來管理人事檔案資料。
三、人力資源管理活動的關係
人力資源管理的各項活動之間不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯繫、相互影響，共同形成了一個有機的系統，如圖所示。人力資源管理活動關係圖來源。
1．以工作分析與評價為基礎。在這個職能系統中，工作分析和工作評價是一個平臺，其他各項職能的實施基本上都要以此為基礎。人力資源規劃中，預測組織所需的人力資源數量和質量時，基本的依據就是職位的工作職責、工作量和任職資格，而這些正是工作分析的結果——職位說明書的主要內容；預測組織內部的人力資源供給時，要用到各職位可調動或晉升的信息，這也是職位說明書中的內容。進行計劃招聘時，發佈的招聘信息可以說就是一個簡單的職位說明書，而錄用甄選的標準則主要來自於職位說明書中的任職資格要求。績效管理和薪酬管理與工作分析和工作評價的關係更加直接。績效管理中，員工的績效考核指標可以說是完全根據職位的工作職責來確定的；而薪酬管理中，員工工資等級的確定，依據的信息主要就是職位說明書的內容。在培訓開發過程中，培訓需求的確定也要以職位說明書對業務知識、工作能力和工作態度的要求為依據，簡單地說，將員工的現實情況和這些要求進行比較，兩者的差距就是要培訓的內容。
2．以績效管理為核心。再來看一下績效管理。該職能在整個系統中居於核心的地位，其他職能或多或少都要與它發生聯繫。預測組織內部的人力資源供給時，需要對現有員工的工作業績、工作能力等做出評價，而這些都屬於績效考核的內容。計劃招聘也與績效考核有關，我們可以對來自不同渠道的員工的績效進行比較，從中得出經驗性的結論，從而實現招聘渠道的優化。錄用甄選和績效管理之間則存在著一種互動的關係，一方面我們可以依據績效考核的結果來改進甄選過程的有效性；另一方面甄選結果也會影響到員工的績效，有效的甄選結果將有助於員工實現良好的績效。前面已經提到，將員工的現實情況與職位說明書的要求進行比較後就可以確定出培訓的內容，那麼員工的現實情況又如何得到呢？這就要藉助績效考核了，因此培訓開發和績效管理之間存在著一定的關係，此外，培訓開發對員工提高績效也是有幫助的。目前，大部分企業在設計薪酬體系時，都將員工的工資分為固定工資和浮動工資兩部分，固定工資主要依據工資等級來支付，浮動工資則與員工的績效水平相聯繫，因此績效考核的結果會對員工的工資產生重要的影響，這就在績效管理和薪酬管理之間建立了一種直接的聯繫。通過員工關係管理，建立起一種融洽的氛圍，這將有助於員工更加努力地工作，進而有助於實現績效的提升。
3．其他活動相互聯繫。人力資源管理的其他活動之間同樣也存在著密切的關係，錄用甄選要在招聘的基礎上進行，沒有人來應聘就無法進行甄選；而招聘計劃的制訂則要依據人力資源規劃，招聘什麼樣的員工、招聘多少員工，這些都是人力資源規劃的結果；培訓開發也要受到甄選結果的影響，如果甄選的效果不好，員工無法滿足職位的要求，那麼對新員工培訓的任務就要加重，反之，新員工的培訓任務就比較輕。員工關係管理的目標是提高員工的組織承諾度，而培訓開發和薪酬管理則是達成這一目標的重要手段。培訓開發和薪酬管理之間也有聯繫，員工薪酬的內容，除了工資、福利等貨幣報酬外，還包括各種形式的非貨幣報酬，而培訓就是其中的一種重要形式，因此從廣義上來講，培訓開發構成了報酬的一個組成部分。
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人力資源管理面臨的挑戰[1]
1.人力資源管理管環境帶來的挑戰
（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，並正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明瞭這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯繫、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的衝擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規範和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。
在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。
世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨於白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才並能夠對人才進行規範開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。
（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網路的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬鬆的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。
（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性。現代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品並滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。
（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美髮達國家，由於經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由於人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大於求。
勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由於勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高於發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由於缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。
與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足後，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理並實現自身價值。
2.人力資源管理自身發展的挑戰[5]
（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定製式人力資源產品/服務和關係管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。
（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。
（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，並形成績效、潛力、教導三結合的功能。
（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。
（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。
（6）人力資源要素髮展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。
（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。
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人力資源管理和人事管理
人力資源管理在以前普遍稱為人事管理，繼人力資源管理之後又出現了人力資本管理的概念。有人認為把人當作資源或者資本都存在不當之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是企業的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。何道誼在《企業模式的趨勢與人員能力管理》一文中提出以人員能力管理取代人力資源管理和人力資本管理，並把人能管理分為兩大部分：一是對人能的數量和質量水平的管理，提高人員能力，包括人能的建造、保持和提升，一是對人能的使用和發揮的管理，提高人員能力的發揮水平，包括有效地使用人能、發揮人能的功效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價值。
現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的範疇。具體說來，存在以下一些區別：
1．傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼於人”，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，註重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，註重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。
3．傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關係不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
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現代人力資源管理與傳統人事管理的區別[1]
（1）現代人力資源管理與傳統人事管理產生的時代背景不同。傳統人事管理是隨著社會工業化的出現與發展應運而生的。在20世紀初，人事管理部門開始出現，並經歷了由簡單到複雜的發展過程。在社會工業化發展的初期，有關對人的管理實質上與對物質資源的管理並無差別。在相當長一個時期里，雖然社會經濟不斷發展、科學技術不斷進步，人事管理的基本功能和作用並沒有太大的變化，只是在分工上比原來更為精細，組織、實施更為嚴密而已。而人力資源管理是在社會工業化迅猛發展，科學技術的高度發展，人文精神日益高漲，競爭與合作的加強，特別是社會經濟有了質的飛躍的歷史條件下產生和發展起來的。一般認為，人力資源管理是在20世紀70年代以後開始出現的。由傳統人事管理轉變為現代人力資源管理，這一變化在對人與物質資源認識方面的表現是：人不再是物質資源的附屬物，或者說，人被認為是不同於物質的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學者主張人力資本所有者要憑藉其產權獲得企業的剩餘利潤的分享，也正是基於人力資源的特殊性而言的，這是因為人力資源具有主觀能動性。總之，社會、經濟、科學技術發展的不同狀況決定了傳統人事管理和現代人力資源管理的重要區別。
（2）現代人力資源管理與傳統人事管理對人的認識是不同的。人事管理將人的勞動看作是一種在組織生產過程中的消耗或成本。也就是說，生產的成本包括物質成本，還包括人的成本。這種認識看似很合理，但是這種認識是把人簡單等同於物質資源的，即在觀念上人與物質資源沒有區別。因此，傳統人事管理主要關註於如何降低人力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產率，避免人力成本的增加。現代人力資源管理把人看作“人力資本”，這種資本通過有效的管理和開發可以創造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。這種認識與傳統人事管理對人的認識的根本區別在於：傳統人事管理將人視為被動地適應生產的一種因素；現代人力資源管理則將人視為主動地改造物質世界，推動生產發展，創造物質、精神財富和價值的活性資本，它是可以增值的。
（3）現代人力資源管理與傳統人事管理的基本職能有所不同。傳統人事管理的職能基本上是具體的事務性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規章制度的貫徹執行等。總的說來，傳統人事管理職能是具體的、技術性的事務管理職能。現代人力資源管理的職能則有相當的不同，它是一項比較複雜的社會系統工程。現代人力資源管理既有戰略性的管理職能，如規劃、控制、預測、長期開發、績效管理、培訓策略等；又有技術性的管理職能，如選拔、考核評價、薪酬管理、人員流動管理等等。總的來說，現代人力資源管理的職能具有較強的系統性、戰略性和時間的遠程性，其管理的視野比傳統人事管理要廣闊得多。
（4）現代人力資源管理與傳統人事管理在組織中的地位有本質的區別。傳統人事管理由於其內容的事務性和戰術性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰略性的問題，因而經常會被當作不需要特定的專業技術特長、純粹的服務性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過，人事經理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家組織一些活動和謀一些福利。而現代人力資源管理更具有戰略性、系統性和未來性，它從行政的事務性的員工控制工作轉變為以組織戰略為導向，圍繞人力資源展開的一系列包括規劃、開發、激勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組織的競爭力。現代人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應的制定人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理中具有決定意義的內容。這種轉變的主要特征是：人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中，並有人出任組織的最高領導。
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20世紀人力資源管理經典理論
一、泰羅的科學管理理論（1903）
泰羅（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美國古典管理學家，主要著作有《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）。
科學管理的核心：
1．管理要科學化、標準化;
2．要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。
實施科學管理的結果是提高了生產效率，而高效率是雇員和雇主實現共同富裕的基礎。因此，泰羅認為只有用科學化. 標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段。
科學管理的內容：
1．進行動作研究，確定操作規程和動作規範，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。
2．對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。
3．制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環境儘量標準化。
4．實行計件工資，超額勞動，超額報酬。
5. 管理和勞動分離。
科學管理理論應用的成功案例: 利用甘特圖表進行計劃控制，創建了世界第一條福特汽車流水生產線 ，實現了機械化的大工業，大幅度提高了勞動生產率，出現了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面。
二、吉爾布勒斯夫婦的動作研究（1907）
福蘭克·吉爾布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美國動作研究之父。吉爾布勒斯夫人，美國曆史上第一位心理學博士，被尊稱為美國“管理學第一夫人”。主要著作：《動作研究》（1911），《管理心理學》（1917），《疲勞研究》（1919），《時間研究》（1920）。
他們採用觀察、記錄和分析的方法進行動作研究，以確定標準工藝動作，提高生產效率。同時，他們制定了生產流程圖和程式圖，至今仍被廣泛應用。他們主張，通過動作研究，可以開發工人的自我管理意識; 他們開創疲勞研究先河，對保障工人健康和提高生產率的影響持續至今。
三、韋伯的組織理論（1911）
馬克斯·韋伯（Max Weber, 1864-1920）, 德國古典管理理論學家，被尊稱為“組織理論之父”。主要著作: 《新教倫理與資本主義精神》，《一般經濟史》，《社會和經濟組織的理論》等。
韋伯認為，社會上有三種權力，一是傳統權力，依傳統慣例或世襲而來而擁有；二是超凡權力，來源於自然崇拜或追隨；三是法定權力，通過法律或制度規定的權力。
對經濟組織而言，應以合理合法權力為基礎，才能保障組織連續和持久的經營目標。而規章制度是組織得以良性運作的保證，是組織中合法權力的基礎。韋伯構建的理想的官僚組織模式為：
1. 組織依據合法程式產生，有明確的目標和完整的規章制度。
2. 組織的結構是層控體系，組織中的人依據其職位的高低和正式的工作職責行使職權。
3. 人與人的關係是人對工作的關係，而不是人對人的關係。
4. 按職位需求，公開甄選適崗人才。
5. 對人員進行合理分工，併進行專業培訓，以提高生產效率。
6. 按職位和貢獻付酬，並建立升遷獎懲制度，以提高工人的事業心和成就感。
韋伯理性地、創建性地提出了行政組織科學的組織理論和組織準則，這是他在管理思想史上最大的貢獻。
四、法約爾的一般管理理論（1916）
亨利·法約爾(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法國古典管理理論學家，與韋伯、泰羅並稱為西方古典管理理論的三位先驅，並被尊稱為管理過程學派的開山鼻祖。代表作是《工業管理和一般管理》（1916）。
法約爾提出了管理的五大職能說：即管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能，並提出14項管理原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、創新和團隊精神。
法約爾的一般管理理論凝煉出了管理的普遍原則，至今仍被作為我們日常管理的指南。
五、梅奧的人際關係理論（1933）
喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關係理論的創始人。主要著作：《組織中的人》和《管理和士氣》。
梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的著名的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。霍桑實驗的初衷是試圖尋找改善外部條件與環境以提高勞動生產率的途徑，但結果表明影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。
梅奧提出的“人際關係理論”指出，工人是社會人，不是單純意義上的經濟人；企業中存在著非正式組織，必須註意與正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源於物質和精神兩種需求的合理滿足。
六、馬斯洛的需要層次理論（1943）
亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）, 美國心理學家，提出人類需要層次論學說。代表作: 《人類動機理論》。
馬斯洛指出，人的需要層次如圖1所示：
人的需要按重要性和層次性排序，低級層次需要滿足後，人將追求高層次需要。
七、麥格雷戈的人性假設與管理方式理論（1960）
道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美國著名行為科學家。 代表作為《企業的人性方面》（1957），提出了著名的X理論-Y理論。
麥格雷戈稱傳統的管理觀點為X理論，並提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出的相對於X理論的則是Y理論。
八、赫茲伯格的雙因素激勵理論（1966）
福雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg), 美國行為科學家。主要著作有：《工作的激勵因素》，《工作與人性》，《管理的選擇: 是更有效還是更有人性？》等。雙因素理論是他最主要的成就。
赫茲伯格認為，能對工作帶來積極態度. 較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素，比如成就感、同事認可、上司賞識、更多職責或更大成長空間等。能使員工感到不滿意的，屬於工作環境或工作關係方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監督、人際關係、工作條件、工資福利等。
雙因素理論對管理者的啟示是: 要重視員工工作內容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。
九、韋廉大內的Z理論（1981）
Z理論認為，一切企業的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。
建立Z型組織的過程是：
1. 培養每個人的正直、善良的品行。
2. 領導者和管理者共同制定新的管理戰略，明確共同的經營宗旨。
3. 通過高效協作、彈性激勵措施來貫徹執行公司目標。
4. 培養管理人員的溝通技巧。
5. 穩定的雇佣制度。
6. 合理、長期的考核和晉升制度。
7. 崗位輪換，培養、擴大員工的職業發展之路。
8. 鼓勵雇員、工會參與公司管理，並擴大參與領域。
9. 建立員工個人和組織的全面整體關係。
十、彼德·聖吉的學習型組織理論（1990）
彼德·聖吉(Peter M. Senge)是美國“學習型組織理論”創始人，當代最傑出的新管理大師。其代表作是《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。
學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習、持續學習的組織—學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調整觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。
學習型組織的特點是：
1. 全體成員有共同的願望和理想。
2. 善於不斷學習。
3. 扁平式的組織結構。
4. 員工的自主、自覺性管理。
5. 員工家庭與事業之間的平衡。
6. 領導者的新角色改變為設計師、僕人和教師。
策略性的人力資源管理
企業的培訓＝最多課程＝領導
焦點放錯＝功能很難彰顯
到底聚焦在哪？
人力資源研究所
製造業＝生產者導向＝＝＝＝＝客戶導向
從服務對象＝找出工作價值
人力資源的工作價值
業務部門管理中容易出現的問題
企業的業務夥伴（hr business partner, HRBP)
資訊業特性與hrm策略
營建業特性與hrm策略
工地主任＝的基本歷練
人才養成＝至少三年
完整工程經驗
營建業＝景氣＝＝＝奇貨可居
工地主任＝12萬＝＝＝＝＝＝30萬挖角
如何確保人力資源？
行業別與人力資源
什麼是hrbp?
| HRBP（人力资源业务伙伴）：概念化时代的新名词还是管理新模式？ 2012年11月刊 专题 |
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| Human Resources Business Partner（简称HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。“Human Resources”一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇，而“Business Partner”也是在商业管理领域由来已久。但HRBP这一组合，只是为了在这个“go for title”（标题党）的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？
在此之前，让我们先来了解一下HRBP是一个什么样的职位。从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。例如，通用公司将自己的经营范围划分为49个战略业务单元或者事业部（Strategic Business Units，简称SBU）。所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。 HRBP职位的主要工作职责 根据实际工作中的咨询经验，我将HRBP的主要工作职责总结为以下几点： 1. 战略合作伙伴（Strategic Partner） 简单来说，HRBP就是负责满足部门/区域/业务模块/国家战略需求的合作伙伴,其职责主要表现在及时调整人力资源的战略，以应对外界变化；根据服务对象的关键业绩目标（Key Performance Index，简称KPI）、短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等方面来确定其人员需求，包括新人员配备、继任者计划以及人员发展规划等，为这些业绩目标的实现提供人力资源方面的支持。 2. 咨询顾问和建议者（Consultant and Advisor） 包括对于专业领域如人力规划、招聘面试流程、人才保留等方面给予业务经理相应的建议和咨询；对各种紧急事件和投诉进行处理；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 3. 协调员（Coordinator） 使用业务知识，在业务单元内部推行公司人力资源的制度、流程或者方案。当组织对人力资源制度或者规划进行调整时，代表业务单元提出诉求。总的来说，就是需要完成上传下达和双向沟通的任务。 三类不同的形式HRBP 目前市场上HRBP的职位大部分是三个职责的组合，但是根据三个部分在HRBP日常工作中所占的比例，也可以将市场上所见的HRBP分为三类。 一类是高级的HRBP，这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。这一类HRBP通常会花50%的时间在战略性事务上，其余的精力分配给第二和第三类主要职责。在企业里，他们既是BP，也兼任教练和导师的工作。这一类人的年薪范围在60万-100万左右。在工作中大概只有10%的HRBP职位属于这一类，但是这种人才或者职位都相对比较少。一是因为这一类完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有这样的人才，一个HRBP的职位可能也无法满足他们职业发展的要求。从企业来讲，对于这个级别的人力资源管理者，企业更多的是提供一个人力资源主管或同级别的职位来给予肯定。 第二类是经理级别的HRBP，这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。这一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者（Independent Contributor）。这一类HRBP中，一大部分是从原来的BU HR转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。 第三类是比较偏重于事务性的HRBP，这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与BU HR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在10-15万左右。 一般而言，同一个企业里面可能同时设置了三类HRBP，也可能只有其中一个。这完全取决于企业的经营状况还有业务单元的设置。 HRBP所服务的对象-业务单元 从中国市场中的企业来看，大部分企业还是根据自己的业务单元划分情况来安排不同级别的HRBP。一般而言，业务单元是按照企业的不同经营需要来划分的，根据目前经手的案例来看，HRBP所服务的业务单元大概包括以下几种：
这些分类方式在同一个企业里面也是可以组合出现的。因此在一个企业里面可能含有不同类型的业务单元划分模式，也就会需要不同的HRBP职位。例如：某一多元化国际公司将业务划分为产品线模式，在其纵向设置一名高级HRBP。但同时，因为该产品线也拥有不同的业务职能部门，所以又将该产品线内部按照业务职能划分为销售市场业务单元、业务支持单元（包括财务部门，行政部门，职业健康部门和IT 部门）、进出口物流单元和生产单元，再为这些业务单元配备相应的HRBP或者人力资源经理。如果这些单元较为庞大或复杂，也可再细分为更小的单元，由事务性HRBP来支持。需要注意的是，HRBP更多的被应用于基于办公室工作的业务单元。生产制造型的企业的HRBP在企业总部或者是销售市场业务单元较为常见，而作为生产主体的工厂大多还是沿用人力资源经理带小型团队的模式。 总体而言，按照所服务的业务单元的规模、人员多元化程度、人员职位高低和职能复杂程度，选用的HRBP必然不同,如下表所示。
HRBP的汇报模式 在业务单元里工作的HRBP，具有如何的汇报关系呢？目前，HRBP的汇报形式大概有以下三种: 第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。 即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。 即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 第三、双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。 简单比较来看，第一类汇报线有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性；第二种汇报线形式可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视；第三种模式其实更多的平衡了前两种形式的优缺点，但考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。在我们所咨询的案例中，大约半数以上的企业使用最后一种。另外，还有的HRBP甚至肩负着某一人力资源模块的管理职能，例如西门子医疗的某一业务单元的HRBP，在负责所在的业务单元的BP之外，还兼任了人员发展这个模块的团队领导，负责整个公司在这一个模块的管理工作。而另一个业务单元的HRBP，除本职工作外，同样肩负着整个公司员工关系模块的工作。 HRBP发展过程中的问题 从上面的内容可以看出，HRBP在中国的发展已经初具规模并且还在不断的完善。同时，HRBP在其发展中也出现了一些问题。 首先，HRBP在中国的传播有两个主要的推动力； 第一、对于高绩效的追捧加剧了企业对于人才的渴求, 一些管理的新概念让人们趋之若鹜。 已经有越来越多的中国企业认识到，想要成为一个高绩效组织（High Performance Organization），对于人的管理不可或缺。他们纷纷向国外大公司取经，HRBP的概念也随之进入中国。记得一个知名内地食品企业在委托我们寻访集团人力资源总监时提出了这样的要求：候选人需要具有战略的眼光，能够依托于企业的现状，对企业内部的人力资源体系进行诊断和分析，并结合企业未来5年的发展目标，提出企业人力资源管理的发展方向。总经理告诉我们，他想找的就是这样一个人力资源战略伙伴。 第二、SBU在中国的成功也为HRBP的出现提供了土壤。 除了在华的国外企业越来越多的使用SBU之后，海尔也在2001年引入这一概念，对企业管理进行了改革，并取得了很大成功，国内企业也纷纷试水尝试。这些企业在建立SBU或者BU的同时，也逐渐关注到BU内部的人力资源管理。BU HR应运而生。这些BU HR中的一大部分在之后的人力资源职能转型中成为了HRBP。 随着HRBP这一概念被逐渐广泛使用，人们也开始注意到他们所从事的或者企业里所设置的HRBP和它原本的意义相差甚远。网上有一个统计表明，目前有53%的企业认为自身HRBP的设置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP职位是基本符合企业本身的战略意义，更多的是把HRBP作为一个吸引人才的职位名称，而不能完全具备战略伙伴的工作职能。还有一部分企业设置的职位，虽然出发点是HRBP，但是最后执行效果不理想。究其原因，总结为一下几点：
对于这些出现的问题，HRBP朋友们也给出了一些建议： 公司的文化、理念、经营状况，以及对于人力资源管理的重视程度其实起到了很大的作用。公司在运用像HRBP这些泊来的概念之时，应该认真考虑自身现状，根据自己的实际情况来选择人力资源的管理模式，而不是一味的照搬照用。新的概念和管理模式并一定适合所有的企业，而且只要人力资源管理能够在企业发展中起到自己的作用，是不是专门设定一个HRBP这样的职位就不再重要了。 如今人力资源外包已经成为一种趋势，随着社会分工的逐渐细化，将人力资源的这些琐事委托给人力资源专业公司来处理，而人力资源管理者就可以腾出更多的精力来处理战略或者其他的问题。事实上，从HRBP开始出现，企业内部已经有相应的支持团队出现了，我们叫它人力资源共享中心（HR Shared Service center，简称HSSC）。在人力资源共享中心里，专注于各个人力资源模块的人力资源专家（HR Specialist）分工合作，为企业提供人力资源事务性工作的总体解决方案。这也为HRBP处理了更多的事务性工作，方便他们更好地为业务部门提供服务。 3． 更多地学习人力资源管理知识，学会用业务的语言来阐述人力资源管理。 人力资源的新理念正在越来越多的影响着中国。去年年初我进行HRBP职位搜寻时，还有很多人不明白这个职位是做什么的。到今年，已经开始有越来越多的人选将HRBP设置为自己的下一个职业目标。 当然，他们心中的HRBP都是最贴近定义的那一个。有个优秀的高级HRBP对我讲过，一个成功的HRBP不是100%只做战略，其他运营的事情一概不沾, 反而他们应该对人力资源各个模块都非常熟悉。同时，他会花一般的时间来研究所在服务对象的业务战略。“什么时候你做人力资源管理能像销售一样, 你就成功一半了”, 她如是说。我曾经问过一名从人力资源经理转作HRBP并取得成功的朋友，这两种职位对她来说有什么不同。她告诉我，业务部门的认同感让她感觉非常好。她所在的业务部门有任何与人力资源相关的事情都会找她来咨询。直线经理会向她来咨询面试中如何提出更好的问题，员工也会请她帮助分析自己的培训需求，从而选取合适的培训计划，而非像之前做人力资源经理一样追着各部门要培训计划，人力资源管理的工作变得更加具有主动性。 随着社会分工细化，人力资源管理也逐渐划分出更多不同的专业方向。除了HRBP，还有很多人力资源工作者选择致力于某一个人力资源模块，比如薪酬福利或者培训发展方向。这些职位的出现使得人力资源管理的专业化程度越来越高。HRBP和这些专业人力资源专家精诚合作，为企业提供了更全面的人力资源管理模式。 |
台北市＝員工離職＝2600人/年
一般行業離職流動率＝3%
服務業＝8–20%
臺北市政府員工67557人
流動率＝3.5%