迷失

 大多數有問題的組織是因為滋生出一種 功能性的盲目,看不見自己的缺點。它 們的癥結並不在於無法解決問題,而是 根本就看不見問題。

–John Gardner

改變文化

企業成長的陷阱之一就是只改變策略

而沒有改變文化。
讓團隊成員具備變革之心，正是改變
文化的起步。
— Bill George

學習與創新
 學習與創新是促使組織永續發展的必要
策略
— Peter Senge

學習型組織

改變行為

「組織變革中最重要的是如何讓人們改
變行為，而在成功變革的組織裡，要能
夠觸動人們感覺才有行為的改變。」
— John P. Kotter

看見感受改變

High Tech , High Touch
「科技，始終來自人性」

— John Naisbitt

心靈點滴＝＝電影

醫病＝＝醫人

手指＝四隻

立偉的溝通

ERP系統為何失敗？？？

High Tech , High Touch
「科技，始終來自人性」

員工的排斥

Competencies of an OD Practitioner

od變革的實務專家

內容專家

醫病關係

品管專家

變革流程專家＝＝促進者

內容專家＋變革流程專家＝parter變革的夥伴

虛擬的夥伴＝實質的夥伴關係

實質的角色？

pay???

策略的夥伴！！！＝不同的合作方式

顧問的角色與定位＝＝＝夥伴關係＝

法律顧問＝常年法律顧問＝＝＝＝＝

非專案顧問

結合外部建立內部團隊一起組成變革團隊

 Intrapersonal skills

 Self-awareness

 Interpersonal skills

 Ability to work with others and groups

 General consultation skills

 Ability to manage consulting process

 Organization development theory

Knowledge of change processes

組織診斷模式或工具

 六盒模式

 生命週期理論

 限制理論-TOC

 價值鏈分析法

 五力分析

 麥肯錫 7-S 模式

 BCG矩陣分析法

 開放系統模式

 SWOT分析法

 力場分析法

六盒模式 ＝診斷架構

1.目的/使命 我們是從事什麼行 業？

生命週期理論

限制理論-TOC 限制理論 (Theory of Constrains)的基本觀念 是：任何組織或系統必然存在著一個以上的限制 (瓶頸)，限制了它的有效產出。因此若要提昇績 效，則必須打破原來的限制 。

What to change? To what to change? How to cause the change? –

1. 要改變什麼？ 找到核心問題 –

2. 要改變成什麼？ 建構解決方案 –

3. 如何改變？ 建構執行計畫

值鏈分析法

企業從原料投入到產品產出及運送至最終顧客， 所需要進行的各類活動

透過價值鏈分析，企業可找出其核心能耐，並 協助企業決定資源分配，以達到資源互補，以 及綜效的發揮

五力分析法

麥肯錫7S模型

BCG矩陣分析法 •

波士頓顧問團（BCG）（（世界第二顧問公司

發展出成長率–佔有率矩陣 •

協助資深主管在界定投資組合中不同事業所需的現 金流量及評估是否須改變投資組合中的事業組合

Organization as Open System

Organization-Level Diagnostic Model

Group-Level Diagnostic Model

Individual-Level Diagnostic Model

SWOT分析法

發現你的天才＝＝從優勢下手

力場分析模型

od case  study 卡特洗衣中心

卡特洗衣中心面臨

人力資源

訓練

店面

員工的願景

選訓育留

資深人員的提升＝服務的sop

經營管理的督導機制

人員的訓練系統

個人特質診斷

Organization as Open System

個人＝Individual-Level Diagnostic Model

（投入）                （設計要素）                                                                                                    （產出）

個人特質＝＝＝＝任務重要性＝任務完整性＝技能多樣性＝自主性＝結果回饋＝＝＝＝＝＝個人效能

 

團隊Group-Level Diagnostic Model

（投入）                      （設計要素）                                                                                            （產出）

組織設計＝＝＝＝＝團隊組成＝任務結構＝目標明確＝團隊運作＝團體規範＝＝＝＝＝＝＝團隊效能

組織Organization-Level Diagnostic Model

（投入）                                   （設計要素）                                                                                 （產出）

一般環境產業結構＝＝＝＝＝＝人力資源＝架構＝技術＝策略＝評量系統＝文化＝＝＝＝＝組織效能

ipo====診斷法

i========＝＝==p======＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝===o

招募徵選＝＝＝＝訓練＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝績效評估

＝＝＝＝＝＝＝＝薪資福利＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

＝＝＝＝＝＝＝＝獎懲＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

＝＝＝＝＝＝＝＝情緒（員工關係）＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

選訓育留

＝＝從選人＝招募＝做起

General Model of Planned Change

Entering    and    Contracting（導入&簽約）

Diagnosing (診斷)

Planning    and    Implementing    Change （計劃與執行改造）

Evaluating and Institutionalizing Change（制度化衡量）

啟動變革管理

Kotter 提出啟動變革的八階段，可 分為三個主要轉型階段

營造組織變革氣氛

展現領導力，推動所有成員參與變革

確保堅定的領導者能持續推動變革

營造組織變革氣氛

此階段在於累積起動變革所需的能量

升高危機意識

組織內抗拒變革力量
在變革過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，
或者影響力喪失

50%變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成
員的危機意識

組織扁平化的影響＝＝中層

組織變革的困境 •

變革中的困境，就像是一條老舊、 未曾善加保養的血管一般。 – 框架限制了溝通(血管硬化) – 慣性凍住了靈活度(高血脂影響流動) – 不同意見者的反彈(血液雜質阻礙運行)

組織變革常見的問題

 組織目標與個人目標的衝突

 對現狀改變的疑慮

對未來充滿疑慮

 不安全感

 不確定感

 挫折和壓力

全球移動力！！！！！

與上海交大的交流

上海機場vs台灣機場

老外的多寡＝＝＝國際化

企業改造

五千人公司

建立一個領導團隊

包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層 具有領導力的員工，帶動整個變革執行。

領導團隊必須對變革原因、內容，以及方法有深入 了解，且以身作則。

 3.領導者在組織變革中可以扮演什麼角色？＝帶頭＝啟動＝護航

＝＝＝＝＝＝協調者

＝＝＝＝＝＝帶動者

＝＝＝＝＝＝支持者

＝＝＝＝＝＝歸零學習者

＝＝＝設訂目標

＝＝＝廚師

＝＝＝＝＝領倒者＝＝多元思考＝＝＝激力者

＝＝＝＝＝宏達電＝＝＝＝

group    vs     team

利己        vs     利他

組織優先

讓大家成為一個團隊

在變革時＝＝領倒者的角色

教練＝coaching

功能性的盲目

 行銷＝(s+i)r

引導大家＝了解問題＝解決問題

教練要多問問題＝引導大家＝認識問題＝了解問題

mentoring

conseling咨商

提出願景

領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實 現可能性的願景。 此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通， 打動他們加入變革。 必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入

展現領導力，推動所有成員參與變革
此階段的三項工作：

溝通變革的願景
變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立
實現願景所需信任、支持與承諾。
溝通願景的管道
透過會議或者刊物
組織領導者與不同群組員工親自溝通
利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革的內容
有效溝通變革願景的必要條件
有人願意承受短期犧牲
管理者必須將要溝通訊息，整合到自己工作內容上

製造業＝5s

品管圈

促進行動，移除變革障礙
移除阻礙員工實現願
景的障礙
破除組織架構阻礙
技能應能破舊立新
調整制度
面對抗拒的管理者
鼓勵員工冒險並發揮創意
鼓勵員工進行測試活動
對失敗給予建設性回應
鼓勵並支持正在浮現的新構
想
不斷追求其他可能性
在每個專案中尋求最佳策略
營造有趣而開放氣氛

創造近程戰果
變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激
勵人心
近程戰果必須是積極而明確的

確保堅定的領導人能持續推動變革
第三階段包括兩個部分：

Foundations of Organization Development

 1. Models and theories of planned change

 2. Systems theory＝系統理論

 3. Participation and empowerment＝授權培養部屬能力＝＝平行的能力結構

（電腦化推動小組＝＝＝有一個職務特別大的＝＝位階一樣＝＝沖份表事議見）

 4. Teams and Teamwork＝

 5. Parallel learning structures＝

 6. Normative-reeducative strategy of change＝

 7. Applied behavioral science＝

Lewin’s Change Model

Unfreezing＝解凍

Movement＝引導

Refreezing＝再造

Unfreezing＝解凍

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝上課晉升

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝自覺

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝服務學習

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝調動單位

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝學習文化

副總以上主管

領導與管理

 

國內三大報

＝版面

＝過去半年＝三大報的頭版標題

足球杯冠軍

世界三大男高音

十題＝一題十分＝＝全對＝100分

 

你認為你可以有幾分？？？

 

成績平均？？？？

 

熟練的無能

領域內的專家

領域外的學習

 

比賽＝正確性＝＝速度

設計＝過的活動

360回饋

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Movement＝引導

Refreezing＝再造＝＝新的習慣養成＝21次

 

 

Action Research Model

Problem Identification

Consultation with a    behavioral scientist

Data gathering &  preliminary diagnosis＝＝＝診斷

 

Feedback to Client

 

Joint diagnosis

Joint action planning

 

Action

 

Data gathering after
action

 

 

A “Personal best” leadership
 Challenging the process
 Inspiring a shared vision
 Enabling others to act
 Modeling the way
 Encouraging the heart

 

The characteristic of successful teams
 1.A clear , elevating goal
 2.A result-driven structure
 3.Competent team members
 4.Unified commitment
 5.A collaborative climate
 6.Standards of leadership
 7.External support and recognition
 8.Principled leadership

 

The parallel learning structures
 A) a “structure” (that is , a specific division and
coordination of labor)
 B) operates “parallel” (that is , tandem or side-
by-side) with the formal hierarchy and structure
 C) has the purpose of increasing an organization’s
learning (that is , the creation and/or
implementation of new thoughts and behaviors
by employees)

 

Three types of strategies for changing

 1.Empirical-Rational strategy

 2.Normative-Reeducative strategy＝＝建立規範＋再教育

 3.Power-Coercive strategy

 

 

實務研究

a到Ａ＋

 

領導方式

目標＝任務＝工作取向

關係取向＝關心＝參與

 

恩威並重

任務（9,1）

關係取向（1,9）

恩威並重(9,9)

 

彼得杜拉克

MBO=目標管理

 

根據行為科學理論

目標設定理論

 

有目標vs沒有目標

具體vs不具體

挑戰性vs沒有挑戰性

 

行為科學研究

 

眾口鑠金

順從理論

團體迷思

 

服從多數＝＝尊重少數

藍海策略四項行動架構

降低 哪些因素應降低至 遠低於產業標準？

消去
產業內習以為常的因素
有哪些應予消除？

創造
應創造哪些產業
從未提供的因素？

提升
哪些因素應拉高到
遠高於產業標準？

新價值
曲線

價格vs陋習

 

 

921地震前，沒有停車場，造成附近的馬路嚴重塞車
地震後，將儲酒庫毀掉一半，順勢變成停車場

 

「關係工作坊」的應用~
建構欣葉團隊的「新關係」

 

理論基礎：

1. Virginia Satir：[薩提爾溝通模式]

2. Harlene Anderson：[ 合作式對話]

 「分工是為了要密切合作」

 透過「對話」，不斷「創造」，找到「合作」的可能

 合作「創造」、合作「完成」、合作「互補」

 [ 十二個假設前題 ]

如：沒有兩個人是一樣的；凡事必有「至少」三個解決方法

 

變革的困難

外聘ceo的壓力＝業績的壓力

外聘ceo 炮灰

 

欣葉關係工作坊的成功祕訣

 

 

 

變革準備度

 

cummis

參考書

組織發展與變革

 

OD方案效能評估三準則
1. 符合組織需求的程度
 以組織運作資訊為基礎
2. 運用現有知識達到預期結果的程度
 根據能讓組織創造產出的知識
3. 移轉給組織成員變革管理能力的程度
 組織的變革管理能力是否提升

 

學會放棄舊有的東西

重塑對改變的觀點
 大部份有能力的人基本上都有最大改變困難，
通常都是因成功在阻礙他們的改變

 有健康的人才有健康的組織–People come first
選擇好人、發展好的人、好的對待

 組織變革是個動態的過程，涉及到人與人
的關係，以及團體與團體的關係–The whole
organization
一個單一的改變都會影響系統的所有部分

 

健康的組織

健康的人＝身心靈

組織＝身＝獲利財務健全＝＝心＝彼此和諧＝＝＝靈＝有意義願景價值

 

OD實務工作與學術的連結~組織臨床研究

 

會議管理

觀察

 

臨床研究＝＝幫助客戶

 

行動研究

 

教育學分

 

行動研究＝觀察＝行動測試＝行動＝評估＝＝＝＋反思

 

公司＝讀書會＝＝＝

人資主管

學習型組織＝＝＝＝臨床個案研究

 

好的讀書會運作方式

臨床＝研究者＝進入組織＝與團隊一起做！！！！！！！！！

＋反思＝＝＝最後做成論文

壓力量表

 

學習型組織的涵義

 所謂『學習型組織』是一個不斷學習與轉化的組織， 其學習始點由組織內個人成員、工作團隊、整體組織 ，甚至是與組織互動的社群。學習是一種持續性、策 略性運用的過程，並與組織個人成員平日的工作相結 合，此種組織學習的結果，可能導致組織成員知識、 態度及行為的改變，進而強化組織創新和成長的動力  它整合了組織診斷技術，團隊建立技術、問題解決技 術、有效會議技術、共同願景建立技術、組織結構重 整技術、資訊技術應用技術、流程改造技術、績效評 量技術、經營共享報酬系統， 高績效目標的企業文化

 

學習型組織

 MIT Sloan management school: Peter Senge

 五項學習方向修練學習型組織：

 自我超越(personal mastery)

 高手如林，別沈醉在眾人皆醉唯我獨醒的傲慢

 改善心智模式(improving mental models)

 開誠佈公，挖掘自己隱藏卻固執的偏見

 建立共同願景(building shared vision)

 追尋一個感動而奉獻的使命感

 團隊學習(team learning)  能力再強，工作再忙，也要彼此 dialogue  系統思考 (systems thinking)  相信「環環相扣，互相影響」的信念

 

演講＝成為領袖的關鍵

 

結語：成為傑出領袖的關鍵

 

 Where are you looking to anticipate  change？

你在哪里寻找预测变化？

 What is the diversity measure of your  network？

什么是您的网络的多样性的措施？＝＝＝什麼是你自己的優勢！！！！

 Are you courageous enough to abandon  the past？

你是否有勇气抛弃过去？

 

現今市面上有許多領袖課程可供選擇，從一日工作坊到合作訓練課程…甚麼都有。不過大多數的訓練其實都不太管用。在這場清晰、率直的演說中，羅斯林德．托瑞斯分享了25年來在工作中觀察真正的傑出領袖特質，以及公司主管為了未來能成長茁壯所需提出的三個簡單卻又關鍵的問題

 

 

Case study — 讓我們做個練習

 你們是一群組織變革專家，某半導體公司總經理特助找你們— 半導體業景氣還不錯，公司也很努力在經營，但經營績效卻不如同 業。我們大多數主管都來自外商，相當優秀，應該有很好的基礎，如 今面對競爭的壓力，希望你能提供協助。

 你經由總經理特助安排訪談，初步得到下列資料：

 總經理說： 「我總覺得管理的效能出不來， 請幫我找出原因， 我 在想，是不是我們主管都是技術出身，需要加強管理的sense？」

 人資經理：「我們在竹科，雖然已數度提高薪資、改善福利，但是 人還是留不住，最近一次員工滿意度調查，士氣有點偏低！」

 A廠廠長：「我們在桃園，本來工作還算穩定，最近電腦在更換新 系統，工作量暴增，聽到不少老員工在抱怨，直呼快受不了了！」

 B廠某經理：「公司有多種產品，各廠各做各的，沒有整體方向， 尤其是我們，常投入很多心力研發，卻不受重視，不談也罷 ！ 」

請依據初步訪談資料，研擬一個有效的組織變革方案。

 

個人＝Individual-Level Diagnostic Model

（投入）                （設計要素）                                                                                                    （產出）

個人特質＝＝＝＝任務重要性＝任務完整性＝技能多樣性＝自主性＝結果回饋＝＝＝＝＝＝個人效能

團隊Group-Level Diagnostic Model

（投入）                      （設計要素）                                                                                            （產出）

組織設計＝＝＝＝＝團隊組成＝任務結構＝目標明確＝團隊運作＝團體規範＝＝＝＝＝＝＝團隊效能

組織Organization-Level Diagnostic Model

（投入）                                   （設計要素）                                                                                 （產出）

一般環境產業結構＝＝＝＝＝＝人力資源＝架構＝技術＝策略＝評量系統＝文化＝＝＝＝＝組織效能

 

啟動信心

帶動願景

橫向聯繫＝＝溝通＝產銷人發財

找到優勢＝＝＝什麼是你自己的優勢！！！！

今年的目標＝＝三年後的產品

決定方向

總經理＝未來三年的願景

產銷人發財＝平行單位的會議＝真對三年目 標

input==output ==salse

各廠的oos系統＝＝找到利基產品＝＝核心技術與價值

平行單位的整合

人資部門＝ERP員工協助方案

確認執行方案

 企業執行的方案

 

PMM

產品研發

報告二

員工留不住：除了薪資之外的成就感

公司流程與系統

成立變革團隊＝＝每週一次討論＝

告訴客戶從何下手

每週的OD會議＝解決問題的團隊

做中學

要釐清客戶的問題＝＝是否是真的問題

 

建立溝通管道＝＝＝＝（了解原來的溝通方式）

只有人資經理提出數字

 

接觸＝進入＝診斷

淑英

取得信任

文化改變

建立共同成長的環境

總經理＝研發負責人

人力資源分散

技術預算

總經理的背景

加薪的技巧

進入＝診斷＝行動計劃＝行動＝評估

 

黃董事長

 

 

組織變革專家

顧問群哪些專家

建立對口單位

調查資料的真偽？

個案研究

臨床個案？

目前狀況？

數字？

結果

目標

電腦？

薪資福利？

研發單位？

顧問群各種專家

我們要提出什麼樣的方案？？？

 

 

 

進入＝診斷＝行動計劃＝行動＝評估

進入階段＝確認議題

總經理的訴球＝幫忙找原因

針對問題＝給工具

I+P+O

系統的架構

 

survey     feedback

進入＝診斷＝行動計劃＝行動＝評估=======加上反思

 

 

s=(s+i )r次方

 

 

 

公司願景問卷

 

個人願景問卷 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 8. Action research ＝