課前思考問題

 1.組織為什麼要變革?=

 2.什麼時候是組織變革最佳時機?

 3.領導者在組織變革中可以扮演什麼角色?

4.學術上對組織變革有什麼幫助?

 5.組織變革的實際案例中,各舉出一家 成功與失敗的企業?

 

課前思考問題

 1.組織為什麼要變革?=生存=發展

目標的提升

危機處理

stone摩托車=三輪車=改變組織

只講一個

永續經營==

創造股東利益極大化

技術

內部人員提升===重點是===刺激提升==老版的意念

變通=為了進步===因硬環境

引擎機車==變貨車

產業營業形態改變

客戶對品質的要求

瓶頸=遇到瓶頸

max profit

目標==策略

員工為何跟不上?

要訂對員工有吸引力的目標!

vision

對員工=有吸引力===有夢!!!!!

book===哈佛===如何衡量你的人生

十年差異

高低落差

生活變化===

沒有人計劃失敗==往往失敗在沒有計劃

 

天平的二端===

物質收入======學習成長=樂趣=成就感

 

心理學解釋

工作動機=====

保健因子=激勵

收入=是基本要件

物質滿足=容易頂點

努力達成物質要見===成就感有限

 

激勵因子====影響長久

 

陽明醫學院=挑學生

 vision=如何感動員工=願景溝通的能力

如何=讓所有員工=深植信念

如何=國際溝通力===思維全球化=落實本土化

要讓員工有切身感trust

 

公司二本賬

老闆賬本=的可信度

 

 

 2.什麼時候是組織變革最佳時機?

=利多出現=利空發現=環境變化

危機出現的時候

創造變革

製造變革

 

文景

明治維新

共議性最強的時候

 二代接班的時候

公司一切都好的時候===改變的時候

安逸狀態產生的時候

公司變革==心理學

==出狀況再變革==太慢了

日本航空

==克萊斯勒===艾科卡

 

被動式變革

主動式變革

二代接班=瓜瓜園

 

夜市擺攤===年事大==如何接???

 

事業家產的交接====

 經營形態=最好的變革時期

 

 

 

 

 3.領導者在組織變革中可以扮演什麼角色?=帶頭=啟動=護航

 4.學術上對組織變革有什麼幫助?=理論依據=外部指導

 5.組織變革的實際案例中,各舉出一家 成功與失敗的企業?=

 

 

 

變革是什麼?

 組織遠離目前狀態而移向未來理想狀態,以 提升效率與效能的活動。

對個人而言,變革就是換腦袋,反向思考。

跳脫現狀才叫變革!!!!

 

缺點逐步改善=不叫變革!!

正向心理學

快樂=

悲傷?

a===b==c

事件=看法==結果

改變=思維=改變現況

 

信念不改=技術沒有效益

activating

believe

change

 

 

採取改變措施,並非是因為你或組織犯了什麼錯,

而是環境時刻都在改變,你必須採取行動來因應。

組織變革的本質與定義

 一個組織採用了新的思維或行為模式

 組織變革定義的要點:

 起因:因應內、外環境之需要

 目標:改變組織之策略、結構、技術、文化、人員及產品,以追求組織之生存與發展

 方式:透過上述構面,進行全面、根本、大規模的改變

 

組織發展(Organizational Development,簡稱OD) OD Is:

 Planned.

 Organization wide.

Managed from top.

 Increases organization effectiveness.

 Planned interventions.

 Uses behavioral science knowledge

Competencies of an OD Practitioner

 Intrapersonal skills

 Self-awareness

 Interpersonal skills

 Ability to work with others and groups

 General consultation skills

 Ability to manage consulting process

 Organization development theory

Knowledge of change processes

 

OD內部專家六個主要技能領域 • 領導:領導者的工作是辨認公司錯誤的方向和使 公司回到對的軌道。 • 專案管理:整合所有的人和部門,使變革計畫在 軌道上進行。 • 溝通:與組織中的每個人溝通組織主要的價值觀與 做法。 • 問題解決:對於組織的問題進行分析與解決。 • 人際技巧:給予組織中的每個人方法和信心。 • 個人技巧:有信心幫助組織做正確的決定、介紹新的 技術並嘗試新事物。

 

當前組織與人力資源所面臨的挑戰

(外來=全球化的影響)=apple==nokia市值暴跌80%

 

跨界多元化

 

A、環境

●快速變遷
●勞動力多元化
●全球化
●資訊科技
●演變中工作與家庭的角色
●技術短缺

 

B、組織
●競爭地位:成本、品質、突顯的能力
●彈性
●人力精減Downsizing
●組織再造工程
●自主管理
●中小型企業
●組織文化
●科技水準

 

社頭===網路跨越

 

p==fit==j===陣亡率高

 

P==O的問題==組織文化

P==P的問題==組織文化

 

人的離職原因=60%來自于主管

 

 

 

 

C、企業內成員

●人與組織的契合
●倫理上的矛盾Ethical Dilemma
●生產力/競爭力
●授權Empowerment
●人才流失 Brain Drain

 

 職家平衡

成功的企業也許會帶來負面的文化結果 氣勢恢弘的企業精神和運氣的組合,形成並推動成功的市場策略 在一些市場中形成主導性地位(競爭壓力相對較低) ,通常是指產品服務, 也可能是財務、勞工、或供應市場。 公司在成長和獲利上皆大有斬獲 一個強大且傲慢的企業文化於焉產生 經理人懵然無知客戶和股東的價值。他們的行事風格偏狹、保守, 有時像政客。 經理人不知領導為何物,也不相信下屬能領導,他們傾向壓抑主動 和創新,行事作風中央集權/官僚化。 公司急需聘僱和拔擢管理人員,而 非領導人才,以處理日益龐大的科 層體制。高階主管讓這些非領導人 的員工成為行政主管,有時,高層 主管會主動防範有領導潛力的人成 為資深主管。 主管的壓力主要來自公司內 部。如何建立一個科層組織 和人員編制,變成應付成長 需求的最大挑戰;外界 情況則被忽略。 經理人開始相信自己最優 秀,他們獨特的行事傳統 也最優異,他們變得愈來 愈自大,管理高層坐視不 管,甚至推波助瀾。

當代大師的變革觀點 當代大師都在談論改變與闡述改變。

 管理學大師杜拉克(Peter Drucker)

 心理學大師嘉納(Howard Gardner)

 管理學者比爾喬治(Bill George)

 組織學習大師聖吉(Peter Senge)

 組織變革大師科特(John Kotter)

 趨勢大師奈斯比(John Naisbitt)

 改變是當代社會的特質

 改變已然成為當代社會的主要特質,任 何組織均應學會改變,並且積極成為創 造與管理改變的主導力量。 — Peter Drucker

迷失

 大多數有問題的組織是因為滋生出一種 功能性的盲目,看不見自己的缺點。它 們的癥結並不在於無法解決問題,而是 根本就看不見問題。

–John Gardner

改變文化

企業成長的陷阱之一就是只改變策略

而沒有改變文化。
讓團隊成員具備變革之心,正是改變
文化的起步。
— Bill George

學習與創新
 學習與創新是促使組織永續發展的必要
策略
— Peter Senge

學習型組織

改變行為

「組織變革中最重要的是如何讓人們改
變行為,而在成功變革的組織裡,要能
夠觸動人們感覺才有行為的改變。」
— John P. Kotter

看見感受改變

High Tech , High Touch
「科技,始終來自人性」

— John Naisbitt

心靈點滴==電影

醫病==醫人

手指=四隻

立偉的溝通

ERP系統為何失敗???

High Tech , High Touch
「科技,始終來自人性」

員工的排斥

Competencies of an OD Practitioner

od變革的實務專家

內容專家

醫病關係

品管專家

變革流程專家==促進者

內容專家+變革流程專家=parter變革的夥伴

虛擬的夥伴=實質的夥伴關係

實質的角色?

pay???

策略的夥伴!!!=不同的合作方式

顧問的角色與定位===夥伴關係=

法律顧問=常年法律顧問=====

非專案顧問

結合外部建立內部團隊一起組成變革團隊

 Intrapersonal skills

 Self-awareness

 Interpersonal skills

 Ability to work with others and groups

 General consultation skills

 Ability to manage consulting process

 Organization development theory

Knowledge of change processes

組織診斷模式或工具

 六盒模式

 生命週期理論

 限制理論-TOC

 價值鏈分析法

 五力分析

 麥肯錫 7-S 模式

 BCG矩陣分析法

 開放系統模式

 SWOT分析法

 力場分析法

六盒模式 =診斷架構

1.目的/使命 我們是從事什麼行 業?

生命週期理論

限制理論-TOC 限制理論 (Theory of Constrains)的基本觀念 是:任何組織或系統必然存在著一個以上的限制 (瓶頸),限制了它的有效產出。因此若要提昇績 效,則必須打破原來的限制 。

What to change? To what to change? How to cause the change? –

1. 要改變什麼? 找到核心問題 –

2. 要改變成什麼? 建構解決方案 –

3. 如何改變? 建構執行計畫

值鏈分析法

企業從原料投入到產品產出及運送至最終顧客, 所需要進行的各類活動

透過價值鏈分析,企業可找出其核心能耐,並 協助企業決定資源分配,以達到資源互補,以 及綜效的發揮

五力分析法

麥肯錫7S模型

BCG矩陣分析法 •

波士頓顧問團(BCG)((世界第二顧問公司

發展出成長率–佔有率矩陣 •

協助資深主管在界定投資組合中不同事業所需的現 金流量及評估是否須改變投資組合中的事業組合

Organization as Open System

Organization-Level Diagnostic Model

Group-Level Diagnostic Model

Individual-Level Diagnostic Model

SWOT分析法

發現你的天才==從優勢下手

力場分析模型

od case  study 卡特洗衣中心

卡特洗衣中心面臨

人力資源

訓練

店面

員工的願景

選訓育留

資深人員的提升=服務的sop

經營管理的督導機制

人員的訓練系統

個人特質診斷

Organization as Open System

個人=Individual-Level Diagnostic Model

(投入)                (設計要素)                                                                                                    (產出)

個人特質====任務重要性=任務完整性=技能多樣性=自主性=結果回饋======個人效能

 

團隊Group-Level Diagnostic Model

(投入)                      (設計要素)                                                                                            (產出)

組織設計=====團隊組成=任務結構=目標明確=團隊運作=團體規範=======團隊效能

組織Organization-Level Diagnostic Model

(投入)                                   (設計要素)                                                                                 (產出)

一般環境產業結構======人力資源=架構=技術=策略=評量系統=文化=====組織效能

ipo====診斷法

i============p===================o

招募徵選====訓練================績效評估

========薪資福利==============

========獎懲================

========情緒(員工關係)==========

選訓育留

==從選人=招募=做起

General Model of Planned Change

Entering    and    Contracting(導入&簽約)

Diagnosing (診斷)

Planning    and    Implementing    Change (計劃與執行改造)

Evaluating and Institutionalizing Change(制度化衡量)

啟動變革管理

Kotter 提出啟動變革的八階段,可 分為三個主要轉型階段

營造組織變革氣氛

展現領導力,推動所有成員參與變革

確保堅定的領導者能持續推動變革

營造組織變革氣氛

此階段在於累積起動變革所需的能量

升高危機意識

組織內抗拒變革力量
在變革過程中,成員會擔心習慣改變、工作增加,
或者影響力喪失

50%變革失敗,都是因為領導者沒能升高組織成
員的危機意識

組織扁平化的影響==中層

組織變革的困境 •

變革中的困境,就像是一條老舊、 未曾善加保養的血管一般。 – 框架限制了溝通(血管硬化) – 慣性凍住了靈活度(高血脂影響流動) – 不同意見者的反彈(血液雜質阻礙運行)

組織變革常見的問題

 組織目標與個人目標的衝突

 對現狀改變的疑慮

對未來充滿疑慮

 不安全感

 不確定感

 挫折和壓力

全球移動力!!!!!

與上海交大的交流

上海機場vs台灣機場

老外的多寡===國際化

企業改造

五千人公司

建立一個領導團隊

包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層 具有領導力的員工,帶動整個變革執行。

領導團隊必須對變革原因、內容,以及方法有深入 了解,且以身作則。

 3.領導者在組織變革中可以扮演什麼角色?=帶頭=啟動=護航

======協調者

======帶動者

======支持者

======歸零學習者

===設訂目標

===廚師

=====領倒者==多元思考===激力者

=====宏達電====

group    vs     team

利己        vs     利他

組織優先

讓大家成為一個團隊

在變革時==領倒者的角色

教練=coaching

功能性的盲目

 行銷=(s+i)r

引導大家=了解問題=解決問題

教練要多問問題=引導大家=認識問題=了解問題

mentoring

conseling咨商

提出願景

領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮,且具有實 現可能性的願景。 此願景必須能與顧客、投資者,以及員工們溝通, 打動他們加入變革。 必須建立與願景相配的組織策略與結構,才能推動組織整體投入

展現領導力,推動所有成員參與變革
此階段的三項工作:

溝通變革的願景
變革領導人必須與組織成員溝通變革願景,以建立
實現願景所需信任、支持與承諾。
溝通願景的管道
透過會議或者刊物
組織領導者與不同群組員工親自溝通
利用新聞稿或演講,公開向組織內外的人闡明變革的內容
有效溝通變革願景的必要條件
有人願意承受短期犧牲
管理者必須將要溝通訊息,整合到自己工作內容上

製造業=5s

品管圈

促進行動,移除變革障礙
移除阻礙員工實現願
景的障礙
破除組織架構阻礙
技能應能破舊立新
調整制度
面對抗拒的管理者
鼓勵員工冒險並發揮創意
鼓勵員工進行測試活動
對失敗給予建設性回應
鼓勵並支持正在浮現的新構

不斷追求其他可能性
在每個專案中尋求最佳策略
營造有趣而開放氣氛

創造近程戰果
變革需要很長一段時間,因此更需要近程戰果來激
勵人心
近程戰果必須是積極而明確的

確保堅定的領導人能持續推動變革
第三階段包括兩個部分:

Foundations of Organization Development

 1. Models and theories of planned change

 2. Systems theory=系統理論

 3. Participation and empowerment=授權培養部屬能力==平行的能力結構

(電腦化推動小組===有一個職務特別大的==位階一樣==沖份表事議見)

 4. Teams and Teamwork=

 5. Parallel learning structures=

 6. Normative-reeducative strategy of change=

 7. Applied behavioral science=

Lewin’s Change Model

Unfreezing=解凍

Movement=引導

Refreezing=再造

Unfreezing=解凍

==============上課晉升

==========自覺

=================服務學習

=================調動單位

====================學習文化

副總以上主管

領導與管理

 

國內三大報

=版面

=過去半年=三大報的頭版標題

足球杯冠軍

世界三大男高音

十題=一題十分==全對=100分

 

你認為你可以有幾分???

 

成績平均????

 

熟練的無能

領域內的專家

領域外的學習

 

比賽=正確性==速度

設計=過的活動

360回饋

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Movement=引導

Refreezing=再造==新的習慣養成=21次

 

 

Action Research Model

Problem Identification

Consultation with a    behavioral scientist

Data gathering &  preliminary diagnosis===診斷

 

Feedback to Client

 

Joint diagnosis

Joint action planning

 

Action

 

Data gathering after
action

 

 

A “Personal best” leadership
 Challenging the process
 Inspiring a shared vision
 Enabling others to act
 Modeling the way
 Encouraging the heart

 

The characteristic of successful teams
 1.A clear , elevating goal
 2.A result-driven structure
 3.Competent team members
 4.Unified commitment
 5.A collaborative climate
 6.Standards of leadership
 7.External support and recognition
 8.Principled leadership

 

The parallel learning structures
 A) a “structure” (that is , a specific division and
coordination of labor)
 B) operates “parallel” (that is , tandem or side-
by-side) with the formal hierarchy and structure
 C) has the purpose of increasing an organization’s
learning (that is , the creation and/or
implementation of new thoughts and behaviors
by employees)

 

Three types of strategies for changing

 1.Empirical-Rational strategy

2.Normative-Reeducative strategy==建立規範+再教育

3.Power-Coercive strategy

 

 

實務研究

a到A+

 

領導方式

目標=任務=工作取向

關係取向=關心=參與

 

恩威並重

任務(9,1)

關係取向(1,9)

恩威並重(9,9)

 

彼得杜拉克

MBO=目標管理

 

根據行為科學理論

目標設定理論

 

有目標vs沒有目標

具體vs不具體

挑戰性vs沒有挑戰性

 

行為科學研究

 

眾口鑠金

順從理論

團體迷思

 

服從多數==尊重少數

藍海策略四項行動架構

降低 哪些因素應降低至 遠低於產業標準?

消去
產業內習以為常的因素
有哪些應予消除?

創造
應創造哪些產業
從未提供的因素?

提升
哪些因素應拉高到
遠高於產業標準?

新價值
曲線

價格vs陋習

 

 

921地震前,沒有停車場,造成附近的馬路嚴重塞車
地震後,將儲酒庫毀掉一半,順勢變成停車場

 

「關係工作坊」的應用~
建構欣葉團隊的「新關係」

 

理論基礎:

1. Virginia Satir:[薩提爾溝通模式]

2. Harlene Anderson:[ 合作式對話]

 「分工是為了要密切合作」

 透過「對話」,不斷「創造」,找到「合作」的可能

 合作「創造」、合作「完成」、合作「互補」

 [ 十二個假設前題 ]

如:沒有兩個人是一樣的;凡事必有「至少」三個解決方法

 

變革的困難

外聘ceo的壓力=業績的壓力

外聘ceo 炮灰

 

欣葉關係工作坊的成功祕訣

 

 

 

變革準備度

 

cummis

參考書

組織發展與變革

 

OD方案效能評估三準則
1. 符合組織需求的程度
 以組織運作資訊為基礎
2. 運用現有知識達到預期結果的程度
 根據能讓組織創造產出的知識
3. 移轉給組織成員變革管理能力的程度
 組織的變革管理能力是否提升

 

學會放棄舊有的東西

重塑對改變的觀點
 大部份有能力的人基本上都有最大改變困難,
通常都是因成功在阻礙他們的改變

 有健康的人才有健康的組織–People come first
選擇好人、發展好的人、好的對待

 組織變革是個動態的過程,涉及到人與人
的關係,以及團體與團體的關係–The whole
organization
一個單一的改變都會影響系統的所有部分

 

健康的組織

健康的人=身心靈

組織=身=獲利財務健全==心=彼此和諧===靈=有意義願景價值

 

OD實務工作與學術的連結~組織臨床研究

 

會議管理

觀察

 

臨床研究==幫助客戶

 

行動研究

 

教育學分

 

行動研究=觀察=行動測試=行動=評估===+反思

 

公司=讀書會===

人資主管

學習型組織====臨床個案研究

 

好的讀書會運作方式

臨床=研究者=進入組織=與團隊一起做!!!!!!!!!

+反思===最後做成論文

壓力量表

 

學習型組織的涵義

 所謂『學習型組織』是一個不斷學習與轉化的組織, 其學習始點由組織內個人成員、工作團隊、整體組織 ,甚至是與組織互動的社群。學習是一種持續性、策 略性運用的過程,並與組織個人成員平日的工作相結 合,此種組織學習的結果,可能導致組織成員知識、 態度及行為的改變,進而強化組織創新和成長的動力  它整合了組織診斷技術,團隊建立技術、問題解決技 術、有效會議技術、共同願景建立技術、組織結構重 整技術、資訊技術應用技術、流程改造技術、績效評 量技術、經營共享報酬系統, 高績效目標的企業文化

 

學習型組織

 MIT Sloan management school: Peter Senge

 五項學習方向修練學習型組織:

 自我超越(personal mastery)

 高手如林,別沈醉在眾人皆醉唯我獨醒的傲慢

 改善心智模式(improving mental models)

 開誠佈公,挖掘自己隱藏卻固執的偏見

 建立共同願景(building shared vision)

 追尋一個感動而奉獻的使命感

 團隊學習(team learning)  能力再強,工作再忙,也要彼此 dialogue  系統思考 (systems thinking)  相信「環環相扣,互相影響」的信念

 

演講=成為領袖的關鍵

 

結語:成為傑出領袖的關鍵

 

 Where are you looking to anticipate  change?

你在哪里寻找预测变化?

 What is the diversity measure of your  network?

什么是您的网络的多样性的措施?===什麼是你自己的優勢!!!!

 Are you courageous enough to abandon  the past?

你是否有勇气抛弃过去?

 

現今市面上有許多領袖課程可供選擇,從一日工作坊到合作訓練課程…甚麼都有。不過大多數的訓練其實都不太管用。在這場清晰、率直的演說中,羅斯林德.托瑞斯分享了25年來在工作中觀察真正的傑出領袖特質,以及公司主管為了未來能成長茁壯所需提出的三個簡單卻又關鍵的問題

 

 

Case study — 讓我們做個練習

 你們是一群組織變革專家,某半導體公司總經理特助找你們— 半導體業景氣還不錯,公司也很努力在經營,但經營績效卻不如同 業。我們大多數主管都來自外商,相當優秀,應該有很好的基礎,如 今面對競爭的壓力,希望你能提供協助。

 你經由總經理特助安排訪談,初步得到下列資料:

 總經理說: 「我總覺得管理的效能出不來, 請幫我找出原因, 我 在想,是不是我們主管都是技術出身,需要加強管理的sense?」

 人資經理:「我們在竹科,雖然已數度提高薪資、改善福利,但是 人還是留不住,最近一次員工滿意度調查,士氣有點偏低!」

 A廠廠長:「我們在桃園,本來工作還算穩定,最近電腦在更換新 系統,工作量暴增,聽到不少老員工在抱怨,直呼快受不了了!」

 B廠某經理:「公司有多種產品,各廠各做各的,沒有整體方向, 尤其是我們,常投入很多心力研發,卻不受重視,不談也罷 ! 」

請依據初步訪談資料,研擬一個有效的組織變革方案。

 

個人=Individual-Level Diagnostic Model

(投入)                (設計要素)                                                                                                    (產出)

個人特質====任務重要性=任務完整性=技能多樣性=自主性=結果回饋======個人效能

團隊Group-Level Diagnostic Model

(投入)                      (設計要素)                                                                                            (產出)

組織設計=====團隊組成=任務結構=目標明確=團隊運作=團體規範=======團隊效能

組織Organization-Level Diagnostic Model

(投入)                                   (設計要素)                                                                                 (產出)

一般環境產業結構======人力資源=架構=技術=策略=評量系統=文化=====組織效能

 

啟動信心

帶動願景

橫向聯繫==溝通=產銷人發財

找到優勢===什麼是你自己的優勢!!!!

今年的目標==三年後的產品

決定方向

2015-06-13 17.10.37

總經理=未來三年的願景

產銷人發財=平行單位的會議=真對三年目 標

input==output ==salse

各廠的oos系統==找到利基產品==核心技術與價值

平行單位的整合

人資部門=ERP員工協助方案

確認執行方案

 企業執行的方案

 

PMM

產品研發

報告二

員工留不住:除了薪資之外的成就感

公司流程與系統

成立變革團隊==每週一次討論=

告訴客戶從何下手

每週的OD會議=解決問題的團隊

做中學

要釐清客戶的問題==是否是真的問題

 

建立溝通管道====(了解原來的溝通方式)

只有人資經理提出數字

 

接觸=進入=診斷

淑英

取得信任

文化改變

建立共同成長的環境

總經理=研發負責人

人力資源分散

技術預算

總經理的背景

加薪的技巧

進入=診斷=行動計劃=行動=評估

 

黃董事長

 

 

組織變革專家

顧問群哪些專家

建立對口單位

調查資料的真偽?

個案研究

臨床個案?

目前狀況?

數字?

結果

目標

電腦?

薪資福利?

研發單位?

顧問群各種專家

我們要提出什麼樣的方案???

 

 

 

進入=診斷=行動計劃=行動=評估

進入階段=確認議題

總經理的訴球=幫忙找原因

針對問題=給工具

I+P+O

系統的架構

 

survey     feedback

進入=診斷=行動計劃=行動=評估=======加上反思

 

 

s=(s+i )r次方

 

 

 

公司願景問卷

 

個人願景問卷 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 8. Action research =