跳脫慣性,再創藍海

范揚松(中歐領袖學院MBA教授)

筆者因工作關係為國內外高階主管講授「標竿學習」與「藍海策略」幾近百場,常碰到學員的反應是:「我們是政府機構,條條框框,很難突破!」;「我們公司已三十年,要推動變革勢必難關重重」;「我企業做零組件的,做OEM的,哪裡有藍海」……..

在慣性思維下,企業固守著現成業務,在市場上以價格廝殺;在既有法條束縛下封閉了向上提升的心靈;在保護小圈圈利益下變成了僵化的官僚組織;可悲的是許多企業不知道自己已深陷紅海,有些則是垂死掙扎或者嘗試著小規模創新以圖存,但都因無法及時因應外部競爭環境遽變化而績效下跌,或者爆發財務危機。依個人企管診斷發現有下列四類經營失敗的類型(圖1.2.3.4.)

第一類型失敗公司病症圖(圖1)

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第二類型失敗公司病症圖(圖2)

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 第三類型失敗公司病症圖(圖3)

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第四類型失敗公司病症圖(圖4)

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研究企業經營績效走下坡的管理專家薩爾(D.N.Sall)指出;原來這些企業都經歷過輝煌的成功,原先的成功方程式中要素大放異彩而績效卓著,如下1.明確策略;2.獨特流程;3.核心價值;4.良好關係,5.特殊資源。但隨著總體環境政策、技術、市場,產業競爭條條改變,卻未能從迷夢中清醒,從自滿中覺悟,嘗試擺脫慣性行動,結果惡性循環,生機變危機,危機變死機;換言之,藍海變紅海,紅海變黑海,黑海變死海。

領導人的因應行動被僵化的成功方程式所侷限,依然重複,或甚至加速過去行得通的作法以為因應,最後深陷「行動慣性」泥沼裡(見圖5)
(1) 原有策略架構變成對變化視而不見的眼罩。
(2) 原有資源,開始僵化成負擔,卻未能重新配置。
(3) 流程變本能與例行作業,未能檢討或組織再造。
(4) 對利益人關係發展成桎梏,無法因應產業市場變化。
(5) 價值變成僵化教條,無法鼓舞士氣反而壓抑創意。

行動慣性陷阱(圖5)

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貴企業是否身處於危機之境?參考薩爾的觀點及筆者輔導企業心得,有下列七點可以觀察企業的活力指數:
(1) 經常自誇公司績效卓越,財務獲利長紅。
(2) 負責人經常上財務雜誌封面且猛談光輝史。
(3) 被奉為管理大師或被封○○○大王,△△△之父。
(4) 為自己的成功著書立說,設紀念碑或大樓
(5) 熱衷政治社會事務,四處參訪,廣結權貴。
(6) 高階主管近親繁衍,思維模子ㄧ樣難創新。
(7) 勇於內鬥怯於外戰,內部派閥林立各擁山頭。
上述症狀有三個以上即應居安思危,未雨綢繆。為了避免組織掉入行動慣性陷阱,建議導入變革管理八部曲,增加組織學習效果:
(一)、 升高危機意識;激發大家:該是改變的時候!
(二)、 建立領導變革團隊;由高階組成,重擬方針。
(三)、 提出正確願景; 領導團隊提出願景與策略。
(四)、 溝通變革障礙;教育接受願景,行為產生轉變。
(五)、 移除變革障礙;改變個人心智並且言行如一。
(六)、 創造短期戰果;累積變革能量,建立成功信心。
(七)、 鞏固戰果;移除舊習,引進新文化、制度。
(八)、 深植企業文化;走出慣性,視創新為當然選擇。
建議您參閱「引爆變革之心」(科特,科思合著,天下文化出版)選擇轉型變革的著力點有許多選擇,上述所談策略/資源/流程/關係/價值五個角度都可以作為切入口每一個著力點各有其優點風險與適用情況,茲摘要描述如下表:
blue sea table

  為了掙脫官僚系統的慣性思維與行動,經營者或領導人必須責無旁貸,而且勇於承變革痛苦,與過去思考模式作切割,對舊時習性再翻新,重新以更寬闊視野與勇氣看企業的未來,因此衝破樊籠,必須有3C,可信度、明確性、有勇氣。領導人在轉型時的承諾,不妨逐一回答下列問題:

ㄧ、可信度;轉型承諾不打折
● 你有沒有做出難以逆轉的新投資決策?
● 你有沒有毀掉回頭的路,勇往直前?
● 你有沒有拿自己的聲譽做賭注,勇於負責?
● 你有沒有拿公司的聲譽做賭注,使命必達?
● 你有沒有把資金投入你承諾的轉型行動中?
● 你有沒有最佳人才配置於你承諾的轉型行動中?
● 你有沒有把時間投入你承諾的轉型行動中?

二、明確性;將轉型說清楚講明白
● 你的承諾簡單易懂嗎?
● 你的承諾具體可行嗎?
● 你能評量轉型/創新進展嗎?
評量能量化嗎?
多久評量一次?
何時進行選擇評量?
● 由誰負責執行評量?公司內部的人或公司外部的人?

三、有勇氣;面對變革,接受挑戰。
● 你是否採取和同業不一樣的作法?
● 你是否不理會所謂自以為是「專家」?
● 這是量子躍進創新或增量漸步變革?
● 你是否採取避險措施或掩護?
● 你是否跳出框框不追隨前任者的行動?
● 你能不能做得更快、或更早行動?

唯有創新才有出路,唯有轉型才能絕處見生機,作為企業領導人,必須建立藍海策略思維,隨時學習新事物,新觀點與新創見,因此,必須「轉型承諾不打折,將轉型說清楚講明白,面對變革接受挑戰」,方能跳脫行動慣性,再創新藍海。(歡迎上網訪問范揚松,WWW.GREATMAN.COM.TW)